Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности и престижа, особенно если она согласована со стратегией. Она является не только потенциалом организации, но и фактором эффективного управления, которое напрямую зависит от взаимоотношений работников, от норм и принципов деятельности предприятия. Таким образом, организационная культура определяет успех и выживание организации.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях (см. рис. 1).
Рисунок 1. Модель организационной культуры Э. Шейна
Источник:
Одна из самых известных классификаций типов организационной культуры создана Чарльзом Хэнди:
- Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников;
- Культура роли, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность;
- Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией;
- Культура личности, или Диониса. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.
Изменения в организационной культуре могут происходить в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 1).
Таблица 1 – Механизмы изменения организационной культуры
|
Стадия развития организации |
Механизмы изменения |
| Основание и ранний рост, развитие | 1. Изменения путем общей и частной эволюции |
| Средний возраст | 2. Изменение посредством «подпитки» из избранных субкультур
3. Структурные изменения в организации 4. Технико-технологические внедрения |
| Зрелость и закат | 5. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров
6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов 7. Управление посредством преобразования 8. Изменение путем навязывания убеждений 9. Разрушение и перерождение |
Источник:
Итак, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию.
Изучив теоретическую основу управления организационной культурой предприятия, можно приступить непосредственно к рекомендациям по совершенствованию организационной культуры на примере одного из операционных офисов международного банка в России.
Данный банк в своей деятельности ориентируется на модель relationship banking, когда клиент выбирает банк, начинает проводить через него все текущие операции и надолго становится к нему лояльным. Основой организационной культуры данного операционного офиса являются ценности, культивируемые на корпоративном уровне, а именно клиентоориентированность, безопасность, прозрачность.
Для определения уровня организационной культуры 10 сотрудников исследуемого операционного офиса прошли специальный тест. Средняя сумма баллов за этот тест составила 211 из 290, что характеризует уровень организационной культуры как высокий. Узкие места культуры организации определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе (см. табл. 2).
Таблица 2 – Результаты теста на определение уровня организационной культуры
Таким образом, результаты проведенного опроса позволяют утверждать, что организационная культура объекта исследования на высоком уровне. Для дальнейшего ее развития следует повышать балльные показатели каждой отдельной секции. При этом особое внимание следует уделить вопросу управления.
При анализе организационной культуры те же работники участвовали в другом опросе с целью установления типа организационной культуры по типологии Чарльза Хэнди. Результаты опроса не дают возможности утверждать, что в данной организации представлен лишь один определенный тип культуры. Культура объекта является синтезом всех типов в соотношении, продемонстрированном на рисунке 2.
Рисунок 2. Структура организационной культуры объекта по типам Источник: составлено автором на основе обработки результатов опроса
Охарактеризуем организационную культуру объекта, рассмотрев каждый элемент таковой:
1) Культура объекта ценит сокрытие работником своих внутренних настроений. Внутреннее состояние не должно влиять на работу в коллективе, общение с клиентами и руководством;
2) Коммуникации в основном осуществляются путем «телефонного права» и электронных писем;
3) В компании введен дресс-код, согласно которому сотрудники должны придерживаться делового стиля в одежде, избегать ярких цветов;
4) Для питания работников отведено специальное место – кухня, где питаются работники разных уровней;
5) Работники стараются использовать время как можно более эффективно. Опоздания фиксируются при входе сотрудника в офис через систему электронных пропусков. Однако существует проблема, вызванная разницей во времени с головным офисом, из-за которой работникам нередко приходится задерживаться, при чем это время им не оплачивается;
6) Отношения слабо формализованы, сотрудники всех уровней обращаются друг к другу по полному имени, без отчества. Работники всегда поддерживают друг друга, предоставляя материальную помощь от коллектива в случае беды. Также существует ряд праздничных ритуалов;
7) Главные ценности, ориентирующие поведение работников офиса, – это клиентоориентированность, безопасность, прозрачность;
8) Сотрудники офиса верят в этичное поведение и в важность клиента, отношения к нему;
9) Работники осознанно выполняют свою работу, полагаясь на интеллект и опыт. Для новых сотрудников проводятся тренинги по урегулированию конфликтов и усилению командности. Регулярно работники проходят тесты на знание своих должностных инструкций, правил безопасности, используемых в работе компьютерных программ, истории компании, а также на знание основ общения с клиентами;
10) Все сотрудники очень ответственно подходят к своей работе. Однако мотивация осуществляется не только путем премий и дополнительных выплат, но и путем полного контроля над деятельностью работников.
Сотрудники исследуемого операционного офиса, сами являясь клиентами данного банка, ценят и разделяют такие ценности, как безопасность, клиентоориентированность и прозрачность операций. Работники офиса разделяют большинство важных предположений организационной культуры, а значит, эти ценности имеют сильное влияние на поведение в организации.
Верования и ценности культуры объекта четко ранжированы, благодаря чему достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Так, работник, понимая в конкретном случае, что банк больше заработает, если клиент при этом пострадает, сдвигает баланс в сторону клиента, стараясь ему помочь.
Таким образом, культура исследуемого объекта, очевидно, является сильной, так как имеет глубокое влияние на сотрудников. Однако, не смотря на это, в офисе текучесть кадров выше приемлемого уровня (примерно 20% в год), что, несомненно, отражается на организационной культуре, так как у каждого нового работника свое мировоззрение и свои ценности.
Культура организации также имеет и ряд недостатков. Во-первых, мотивация работников минимальна и сводится, как правило, к премиям и дополнительным выплатам. Во-вторых, от работника ждут исключительно исполнения своих должностных обязанностей, поэтому работники практически не проявляют инициативы. В-третьих, многие сотрудники перегружены работой. Это происходит из-за сокращения персонала, которое не учитывается при постановке задачи для меньшего количества сотрудников.
С самого открытия данного операционного офиса в 2005 году в компании формировалась организационная культура, которая уже привела к образованию прочно укоренившихся в сознании сотрудников ценностей, а значит, и к образованию довольно сильной культуры. При стабильной внешней среде мощная культура является значительным преимуществом фирмы, однако, под влиянием изменения внешних факторов в такую культуру будет довольно сложно привнести какие-либо нововведения. В последнем случае сила культуры становится обузой, что следует учитывать при управлении ею.
Тем не менее, результаты анализа культуры исследуемой организации не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений. Культура находится на высоком уровне, а состояние в коллективе мажорное. Предприятие находится на стадии раннего роста и развития, а значит, все представленные ниже рекомендации будут направлены на дальнейшее развитие и совершенствование уже имеющейся организационной культуры и устранение имеющихся недостатков в функционировании организационной культуры.
Как показала характеристика объекта, его деятельность уже направлена на создание прочной клиентской базы. Для достижения этой цели необходима дальнейшая работа с сотрудниками операционного офиса. Особое внимание стоит уделить общению с клиентом. Работник не должен употреблять профессиональных терминов, следует изъясняться простым языком. Это улучшение коммуникации способно не только ускорить процесс обслуживания, но и сделать его максимально комфортным для клиента. Также, выбирая или рекомендуя какую-либо услугу, сотрудник может ссылаться на личный опыт, ведь большинство работников банка являются и его клиентами. В таком случае спрос на услуги компании увеличится, а клиенту будет легче принять решение.
Культура исследуемого предприятия уже ориентирована на формирование лояльности клиентов к банку. Для развития и совершенствования культуры следует также формировать лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Процесс формирования лояльности работников к банку показан в таблице 3.
Таблица 3 – Процесс формирования лояльности работников к банку
|
Мероприятие |
Результат |
| Развитие корпоративной символики (красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы интерьера). | Формирование предмета гордости у сотрудников; создание ощущения работы в компании, а не на неё. |
| Привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. | Сплочение групп внутри отделов, формирование хороших взаимоотношений между сотрудниками, улучшение состояния работников. |
| Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, система публичного поощрения. | Дополнительная мотивация работников, ощущение работником собственной значимости. |
| Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам. | Создание условий для привлечения и удержания работников в организации. |
| Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ. | Удовлетворение потребности сотрудников в экономической безопасности. |
| Введение льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет. | Формирование у работников желания долгосрочного сотрудничества с организацией. |
| Поощрение инициативы работников (материальное, грамоты, личное одобрение руководителя). | Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы. |
| Улучшение обратной связи путем создания системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия. | Ощущение работников собственной значимости; получение информации о реально имеющихся ресурсах для выполнения задачи; устранение перегрузки работников. |
Рассмотрев проблемы организационной культуры ООО «Меру», можно предложить новые методы реорганизации организационной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии ООО «Меру» для достижения поставленных целей.
Рассмотрим основные мероприятия развития организационной культуры предприятия.
1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в ООО «Меру» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ООО «Меру», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.
Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников ООО «Меру» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство ООО «Меру», поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в ООО «Меру».
2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а ООО «Меру» получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли.
3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.
4. Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.
Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.
Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам ООО «Меру» будет приятно провести время.
Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом ООО «Меру». Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.
Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников ООО «Меру» в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации.
5. Программа поддержки молодых специалистов. Развивая организационную культуру, ООО «Меру» должно поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.
В целях объединения молодых специалистов руководство ООО «Меру» может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников ООО «Меру». Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.
Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов ООО «Меру», в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства ООО «Меру» в отношении молодых специалистов. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.
Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий ООО «Меру», в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов ООО «Меру».
Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов ООО «Меру» - поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.
Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования организационной культуры в ООО «Меру».
6. Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии организационной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования организационной культуры. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.
Поэтому руководству ООО «Меру» следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи - строго иерархическая структура управления не имеет место быть.
Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую организационную культуру, основной целью которой является - помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.
Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.
Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда ООО «Меру» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника ООО «Меру» для других, а также поднимет авторитет ООО «Меру».
7. Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания - это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей организационной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.
8. Корпоративное обучение и тренинги. Предлагается проведение следующих тренинговых мероприятий направленных на формирование эффективной корпоративной культуры ООО «Меру».
Программа тренинга: Корпоративная культура: построение конкурентных отличий компании.
Аудитория: Руководители структурных подразделений компании
Формат тренинга: 2 дня (16 час.)
Цели тренинга: формирование навыков управления корпоративной культурой, отработка технологий диагностики, формирования и поддержания корпоративной культуры в компании/подразделении, направленной на повышение конкурентоспособности компании.
Задачи:
1. Изучить роль корпоративной культуры с точки зрения мотивации сотрудников и влиянии ее на успех бизнеса.
2. Определить влияние ценностей и взглядов лидера организации на корпоративную культуру.
3. Изучить влияние корпоративной культуры на каждом этапе развития компании, ее роли на мотивацию персонала, а как следствие на взаимодействие сотрудников с клиентами и партнерами.
4. Отработать технологии транслирования философии и ценностей компании линейному персоналу.
5. Познакомить с механизмами и технологиями внедрения и преобразования внутренней культуры, а также ролью и действиями лидеров в этих преобразованиях.
План:
1. Презентация участников. Обзор принципов тренинга
2. Упражнение: Пять инструментов копирования конкурентов: продукт, технологии, техническая и производственная стратегия, маркетинг, культура и философия.
3. Теоретический блок: Место корпоративной культуры в структуре и деятельности организации. Элементы корпоративной культуры. Уровни корпоративной культуры.
4. Экспресс-диагностика корпоративной культуры.
5. Мозговой штурм: «Можно ли изменить культуру (отношение сотрудников к работе и друг к другу)?»
6. Деловая игра: «Что выросло» в Вашей структуре? Анализ имеющейся корпоративной культуры, методы ее оценки и коррекции.
7. Упражнение: «Артефакты из жизни компании».
8. Теоретический блок: Корпоративные ценности и идеология организации: ради чего работает команда.
9. Кейс: Как деморализованный коллектив превратить в команду единомышленников.
10. Теоретический блок: Структура корпоративной культуры по Э.Шейну. Как создается корпоративная культура: основные этапы и процедуры.
11. Игра-дискуссия: «Заявленные миссия и ценности корпоративной культуры» (Нужна ли миссия и ценности компании: за и против).
12. Кейс: «Лицо и изнанка» (соответствие декларируемого имиджа организации и существующей корпоративной культуры).
13. Теоретический блок: Базисные установки корпоративной культуры, влияние корпоративной культуры на разных этапах развития компании.
14. Упражнение: «Скульптура компании».
15. Деловая игра: Какая корпоративная культура подойдет Вашей компании: разработка оптимальной модели.
16. Подведение итогов дня.
1. Практический блок: Методики диагностирования корпоративной культуры.
2. Теоретический блок: Четыре типа культур по Куинну.
3. Деловая игра: «Диагностика типа культуры».
4. Практический блок: Разработка плана внедрения новых элементов корпоративной культуры и вытеснения нежелательных элементов.
5. Теоретический блок: Мотивационная система и нематериальное стимулирование как средство внедрения корпоративной культуры. Типы сотрудников по Мак-Грегору.
6. Упражнение: «Ответственность».
7. Упражнение: Разработка проекта мотивации для одного из трудных, но важных сотрудников вашей компании.
8. Практический блок: Техники работы с разрушителями культуры.
9. Мини-кейс: Как зафиксировать основополагающие элементы корпоративной культуры.
10. Практический блок: Внутренний PR: как сделать корпоративные ценности и задачи популярными среди сотрудников.
11. Деловая игра: «Шаги лидера».
12. Завершение семинара. Обмен мнениями и выводами.
Программа тренинга: Формирование и сплочение команды
Аудитория: Коллектив ООО «Меру»
Формат тренинга: 1 день (6 час.)
Цель тренинга: Повышение слаженности работы команды за счет осознания себя участниками как части команды, появлению более четкого понимания командных целей и задач и своей роли в их достижении, укрепления доверия к партнеру.
Основные темы:
Межличностное взаимодействие в группе. Личная дистанция, симпатии и предпочтения.
Факторы групповой сплоченности.
Командный подход к решению задач.
Групповой и индивидуальный творческий потенциал.
Корпоративная культура как фактор повышения сплоченности.
Дополнительно:
Разбираются возникшие в группе или «спровоцированные» в процессе обучения ситуации;
Производится интерпретация и перенос на реальность полученных конструктивных поведенческих навыков;
Стимулируется осознание привычного ролевого поведения в группе и путей повышения его эффективности.
Методы работы:
Работа в микрогруппах по отдельным темам.
Метод видеоанализа (по желанию заказчика).
Ролевые игры и групповые упражнения.
Упражнения на переключение внимания, изменение эмоционального настроя, снятия психологического напряжения.
По окончании тренинга планируется повышение командной сплоченности и улучшение качества взаимодействия в группе.
Программа тренинга: Корпоративная культура и коммуникативные навыки
Корпоративная культура и коммуникация - это целая система межфункциональных и личных связей организации. Предлагаемая программа представляет собой тренинг, посвященный проблемам деловой коммуникации. В программе рассматриваются технологии эффективного общения в процессе реализации корпоративных проектов на уровнях: руководитель - подчиненный, управленческая команда, межфункциональное взаимодействие, корпоративные профессиональные сообщества и др.
Аудитория: Коллектив ООО «Меру»
Формат тренинга: 3 дня (36 час.)
Цель тренинга: Дать участникам тренинга теоретические основы и практические навыки эффективной коммуникации.
Задачи тренинга:
Научить участников тренинга приемам эффективной коммуникации;
Выработать навыки установления контакта;
Выработать навыки активного слушания;
Сформировать у участников тренинга базовые умения достижения взаимопонимания.
Основные темы тренинга:
Общая структура и алгоритм ведения диалога.
Приемы установления и поддержания контакта.
Методики ориентации в проблеме.
Приемы привлечения и удерживания внимания.
Приемы выравнивания напряжения в беседе.
Типы вербального поведения.
Невербальная коммуникация.
Виды обратной связи и их свойства.
Способы построения заключительной фазы диалога.
Техника ведения диалога в аспекте содержания.
В тренинге широко используются методы активного обучения, включая ролевые игры и анализ действий, групповые дискуссии, анализ конкретных ситуаций и пр.
Программа тренинга: Развитие отношений в коллективе
Аудитория: Коллектив ООО «Меру»
Формат тренинга: 1 день (6 час.)
Цель тренинга: скорейшая и максимально эффективная адаптация к любому коллективу и его изменениям; оперативная оценка коллектива - его структуры и внутренних взаимоотношений; определение своей эффективной роли в коллективе.
В программе тренинга:
1. Кейс «Структура коллектива».
2. Кейс «Лидер и роли в коллективе».
3. Кейс «Я начальник, ты - дурак».
4. Определение Вашей цели общения с данным коллективом.
5. Коллективная конфликтология: маятники, маховики, вода, подушки и хомячки.
6. Методики мотивации в коллективе.
7. Коллективные Золушки.
8. Социальные модели коллективов.
9. Кругозор, коллектив и профессионализм.
10. Интерес как движущая сила.
11. Тест «Моя роль в коллективе».
Результат тренинга: Умение эффективно и правильно (с точки зрения цели нахождения в коллективе) вести себя в любом коллективе, разрешение любых сложных ситуаций без вреда для себя.
Организация и проведения тренингов по формированию трудового коллектива ООО «Меру» потребует всего затрат: 103 000 рублей.
План мероприятий по формированию и внедрению корпоративной культуры в ООО «Меру» будет иметь следующий вид.
Таблица 3.1.
План внедрения корпоративной культуры на 2017г.
| № п/п | Мероприятия по объектам корпоративной культуры | Документ | Сроки | Примерные затраты, руб. |
| Актуализация системы адаптации новых сотрудников | Регламент | 13.01.2017-24.01.2017 | 7 000,00 | |
| Формирование программы повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения | Перечень льгот и дотаций | 25.01.2017-02.02.2017 | 3 000,00 | |
| Корпоративное обучение и тренинги | Актуализация регламента об обучении | 02.02.2017-02.03.2017 | 103 000,00 | |
| Корпоративные мероприятия | План корпоративных мероприятий | 05.03.2017-12.03.2017 | 10 000,00 | |
| Актуализация и введение в действие положения | 16.03.2017-23.03.2017 | 6 000, 00 | ||
| Формирование программы снижения текучести кадров | Актуализация положения | 06.04.2017-13.04.2017 | 4 000, 00 | |
| Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников | Актуализация положения | 20.04.2017-11.05.2017 | 11 000,00 | |
| Внедрение моральной и материальной мотивации | Актуализация карт мотиваторов (в том числе моральных) | 12.05.2017-02.06.2017 | 15 500,00 | |
| Внедрение программы поддержания инициативы сотрудников | Актуализация регламента | 05.06.2017-22.06.2017 | 7 000, 00 | |
| Итого | 166 500,00 |
Таким образом, программа по формированию корпоративной культуры ООО «Меру» займет 7 месяцев и затраты на ее внедрение в общем составят 166 500 рублей. Разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс корпоративной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ФГБОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Филиал ФГБОУ ВПО «УдГУ» в г. Нижняя Тура
Курсовая работа
По дисциплине «Теория управления»
на тему: «Формирование и совершенствование организационной культуры»
Выполнила студентка
гр. ЗС(НТ)081100-44 (К) Е.Г. Горинова
Проверил
д.ю.н., профессор В.Ю. Войтович
Нижняя Тура 2014
Введение
Теоретические аспекты управления организационной культурой в учреждении
2 Уровни и типы организационной культуры
3 Управление формированием, поддержанием и укреплением организационной культуры
Анализ организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва
2 Анализ организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» города Кушва
3 Исследование отношения работников к существующей организационной культуре учреждения
2 Технико-экономическое обоснование и оценка эффективности мероприятий
Заключение
Приложения
Введение
Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно организовать свою деятельность, достигать высоких показателей эффективности, но и решать задачи по работе с персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации.
В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется несовпадением квалификации и общеобразовательного уровня персонала и уровнем его культуры. Проблема состоит в том, как совместить все эти уровни. Проблема формирования, а в дальнейшем - совершенствования организационной культуры в организации осознается в российском обществе пока слабо и решается, в основном, ситуативно, когда налицо конфликт в управлении персоналом. В силу сказанного тема курсовой работы становится актуальной.
Цель курсовой работы состоит в проведении анализа организационной культуры МКОУ ДОД «Дом детского творчества» города Кушва и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.
Цель курсовой работы определила ее задачи:
рассмотреть сущность, особенности и элементы организационной культуры предприятий;
проанализировать типы и уровни организационной культуры;
охарактеризовать особенности управления формированием, поддержанием и развитием организационной культуры;
провести анализ организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» города Кушва;
Объектом исследования курсовой работы является МКОУ ДОД «ДДТ».
Предметом исследования выступают особенности организационной культуры организации.
В ходе написания работы были использованы такие методы исследования, как контент - анализ научной литературы, сравнение, сопоставление, статистический метод, метод опроса и беседы, сопоставление, анкетирование, обобщение и другие.
Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.
1. Теоретические аспекты управления организационной культурой в учреждении
1 Сущность, особенности и элементы организационной культуры
Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации».
Организация - это «сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура:
то, ради чего люди стали членами организации;
то, как строятся отношения между ними;
какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;
что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам».
Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Для описания культуры организации «исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «cоrporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе определенных характеристик (Приложение 1).
Отмеченные в приложении характеристики культуры организации, взятые вместе, «отражают и придают смысл концепции организационной культуры».
Синтетической формой культуры «являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей».
«Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение».
Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается».
Традиции - «элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности».
Рассмотрев сущность и элементы корпоративной культуры, обратимся к анализу ее уровней и типов.
1.2 Уровни и типы организационной культуры
организационный культура работник управление
Организационная культура - это «совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее».
Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трём основным уровням. Согласно Шайну, «познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека».
Далее затрагивается второй, «подповерхностный», уровень организационной культуры. «На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название «организационная идеология».
Третий, «глубинный», уровень включает новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе».
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры: на объективную и субъективную.
Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Она служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом». Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.
«Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация».
Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы как формальные так и неформальные, которые являются носителями своих локальных субкультур. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании». «Носителями субкультур «являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.».
Изучив уровни и типы корпоративной культуры, обратимся к анализу методов поддержания и укрепления корпоративной культуры.
1.3 Управление формированием, поддержанием и укреплением организационной культуры
Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде и обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей.
Культура организации «складывается годами и постоянно совершенствуется. Для совершенствования культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга». «Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения».
Культура организации, как уже отмечалось, включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Здесь можно выделить целый ряд методов: поведение руководителя, заявления, призывы, декларации руководства, реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, обучение персонала, система стимулирования, критерии отбора в организацию, поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций, организационные традиции и порядки, широкое внедрение корпоративной символики, организационные символы и обрядность.
«Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.».
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. Здесь большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь шаг за шагом управлять культурой организации.
Управление культурой «является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы».
Рассмотрев теоретические аспекты организационной культуры, обратимся к анализу организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва.
2. Анализ организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва
1 Общая характеристика учреждения
Все образовательные учреждения (ОУ) г. Кушвы входят в единую образовательную систему. Дом детского творчества является одним из немногочисленных учреждений дополнительного образования.
МКО УДО «Дом детского творчества» является бюджетным, некоммерческим учреждением дополнительного образования, функции его учредителя выполняет в пределах делегированных полномочий управление образования Кушвинского городского округа.
Дом детского творчества был открыт в 1935 году. Учреждение имеет свой филиал (ул. Горняков д. 20 А).
Дом детского творчества, как учреждение дополнительного образования, является учреждением, реализующим принцип вариативности в рамках единого муниципального образовательного пространства Кушвинского городского округа, и одним из центров адаптации ребенка к условиям современной жизни в микросоциуме и обществе в целом, и осуществляющим свою деятельность на основе дифференцированного, индивидуализированного подхода к ребенку в соответствии с его силами и возможностями, и сформированного социального заказа.
В соответствии с образовательной программой учреждения основой образовательной деятельности Дома детского творчества является реализация дополнительных образовательных программ и услуг для всестороннего удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества, государства.
Образовательный процесс Дома детского творчества направлен на интеллектуальное и личностное развитие, воспитание, обучение, формирование культуры общечеловеческих ценностей, профессиональное самоопределение, укрепление здоровья обучающихся и их физическое развитие.
Цель деятельности учреждения - выявление и развитие способностей каждого ребенка, формирование духовно богатой, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, ориентированной на высокие нравственные ценности, способной к активному участию в жизни общества.
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
развитие индивидуальности, личной культуры, коммуникативных способностей ребенка;
обеспечение необходимых условий для личностного развития, самореализации, профессионального самоопределения и творческого труда детей в возрасте преимущественно от 6 до 18 лет;
создание условий гарантирующих охрану и укрепление здоровья обучающихся;
воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
формирование общественной активности учащихся, развития системы самоуправления в детских коллективах;
адаптация детей и подростков к жизни в обществе;
организация содержательного досуга.
Рассмотрим организационную структуру ДДТ (рис. 1).
Организационная структура учреждения
Организационная структура ДДТ имеет линейно - функциональную форму. Выбор данной структуры обоснован численностью персонала и спецификой деятельности учреждения.
Миссия МКОУ ДОД «ДДТ»: Развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных услуг и программ для широкого охвата детей МО «Кушвинский городской округ».
Деятельность детей в Доме детского творчества осуществляется в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам.
Основной формой образовательной деятельности в Доме детского творчества являются занятия в творческих объединениях по интересам для детей и подростков в возрасте от 6 до 18 лет на основе свободного выбора. Объединения создаются в соответствии с интересами детей и подростков с учетом социально-экономического развития города, заявок образовательных учреждений.
Продолжительность обучения детей в Доме детского творчества определяется сроками реализации дополнительных образовательных программ. Отчисление воспитанников из Дома детского творчества производится по необходимости - по решению совета ДДТ. Работа ДДТ организована в двухвариантном режиме: в период учебного года и в каникулярное время за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов.
Права и обязанности воспитанников Дома детского творчества представлены в приложении 2, права и обязанности родителей воспитанников Дома детского творчества - в приложении 3.
Управление Домом детского творчества осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании", Федеральным законом "Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних", другими законодательными актами на принципах демократичности, открытости, приоритетов человеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека, свободного развития личности.
Управление деятельностью Дома детского творчества осуществляется на основе Лицензии на образовательную деятельность, Устава, Образовательной программы на 2013 - 2014 учебный год, Программы развития УДО.
Административно-управленческая работа Дома детского творчества обеспечивается следующим кадровым составом в соответствии со штатным расписанием: директор, заместитель директора по информационно - методической работе, заместитель директора по учебно-воспитательной работе. Данные об управленческом персонале учреждения представлены в табл. 2.
Таблица 2
Данные об управленческом персонале учреждения
ПоказателиДанные об управленческом персонале учреждениядиректорзаместитель директора по информационно - методической работезаместитель директора по учебно - воспитательной работеСтаж работы в МКОУ ДОД «ДДТ»20 лет6,5 лет16 летСтаж работы в данной должности1,5 года5 лет2 годаКвалификационная категорияимеет первую квалификационную категорию по должности руководитель ОУ и высшую квалификационную категорию по должности педагог дополнительногоимеет первую квалификационную категорию по должности заместитель руководителя и первую квалификационную категорию по должности педагог - организаторимеет первую квалификационную категорию по должности заместитель руководителя и высшую квалификационную категорию по должности педагог дополнительного образования
Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что управленческий персонал учреждения имеет большой стаж работы в сфере дополнительного образования и достаточный стаж работы на руководящих должностях.
МКО УДО «Дом детского творчества» укомплектовано педагогическими кадрами на 100 %, что позволяет реализовать образовательную программу.
В образовательном учреждении - 44 педагогических работника (из них 7 человек - совместители). В штате имеются: директор, заместитель директора по учебно-воспитательной работе, заместитель директора по информационно - методической работе, 12 педагогов-организаторов, 28 педагога дополнительного образования, 1 методист, 1 концертмейстер.
Общую численность работников и численность по возрастным группам за 2013 - 2014 годы представим в табл. 3.
Таблица 3
Общая численность работников учреждения
Возрастные группы работников, летЧисленность2012 г.2013 г.2014 г.чел.%чел.%чел.%до 25611,3612,54926 - 452547,124502045,5старше 452241,61837,52045,5Всего:531004810044100
По данным табл. 3 можно сделать следующие выводы: общая численность работников за 2012 - 2014 годы уменьшилась на 9 человек, что связано с переходом отдельных работников из сферы образования в другие сферы деятельности. Большую часть работников Дома творчества в 2014 году составляют сотрудники 26 - 45 лет и старше 45 лет; самую маленькую часть - работники до 25 лет.
Данные об уровне образования работников за 2014 год представим в табл.
Таблица 4
Данные об уровне образования работников
Образованиедо 25 лет,26 - 45 лет, чел.старше 45 лет, чел.чел.%чел.%чел.%высшее12,21431,81431,8среднее профессиональное24,5511,3511,3среднее12,212,212,2
По данным табл. 4 видим, что в 2014 году наибольшую часть в общей численности работников составляли педагоги с высшим образованием (29 человек - 66 %), меньшую часть - педагоги со средним образованием (3 человека - 6,8 %).
Данные о квалификационной категории педагогических работников Дома творчества за 2014 год представим в табл. 5. По данным табл. 5 видим, что в 2014 году 86,4 % работников учреждения имели первую квалификационную категорию, 6,8 % - высшую категорию, 2,3 % - вторую категории. И еще 4,5 % работников не имеют квалификационной категории.
Таблица 5
Данные о квалификационной категории педагогических работников
Данные об общем стаже работы персонала МКОУ ДОД «ДДТ» на 2014 год представлены в табл. 6.
Таблица 6
Данные о стаже работы работников
Стаж работы, летВсего, чел.% от общего числа педагогических работниковдо 5411,3от 5 до 1036,8от 10 до 201022,7свыше 202659
По данным табл. 6 видим, что в 2014 большая часть работников (59 %) имеют стаж работы более 20 лет. Еще 22,7 % сотрудников имеют стаж работы от 10 до 20 лет.
Как положительный момент необходимо отметить развитие социального партнерства в области консультационно - методической работы, что способствует повышению статуса учреждения в социуме:
на базе Дома детского творчества проводятся городские семинары - практикумы, действует клуб молодого педагога и городской клуб педагогов дополнительного образования «Диапазон»;
семинары и круглые столы для организаторов и заместителей директоров МОУ;
координационные советы по городским проектам «Молодежная инициатива» и «Мы за позитив!», оргкомитет фестиваля «Юные интеллектуалы Среднего Урала».
В течение учебного года педагогами Дома детского творчества реализовывались пятьдесят пять образовательных программ дополнительного образования детей. В 2013 - 2014 учебном году в Доме детского творчества занимается около трех тысяч учащихся от 5 до 17 лет по семи направленностям (табл. 7).
Таблица 7
Распределение учащихся по направлениям
Наименование направленностейКол-во педагогов реализующих программы ДОКол-во программ ДОКол-во обучающихся по образовательным программамХудожественно-эстетическая20201020Физкультурно-оздоровительная1010887Культурологическая66567Эколого-биологическая66206Туристско-краеведческая55103Социально-педагогическая7755Естественно-научная2112Всего:56552 847
По данным таблицы 7 видим, что в учреждении ведется обучение по семи разным направлениям. Самое большое по численности обучающихся (1020 чел.) - художественно - эстетическое.
Самое малочисленное (12 человек) - естественно - научное.
Таким образом, образовательный уровень, квалификация педагогических и руководящих работников образовательного учреждения соответствуют типу и виду образовательного учреждения, отвечают целям и задачам реализуемых образовательных программ, а также организации качественного дополнительного образования.
Охарактеризовав учреждение, перейдем к анализу его организационной культуры.
2.2 Анализ организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» города Кушва
Обратимся к характеристике организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ».
Организационную культуру учреждения можно разбить на несколько блоков для удобства характеристики.
) Культура внешнего вида работников. Существуют негласные правила выбора одежды и аксессуаров для рабочего места. Они являются негласными т.к. не зафиксированы в официальных документах. В случае нарушения данных правил сотрудник не получит выговор и не будет уволен с работы. Но все сотрудники знают, как одеваться в МКОУ ДОД «ДДТ» можно и нужно, а как не принято. Представим эти правила в виде таблицы 8.
Таким образом, видим, что к внешнему виду работников МКОУ ДОД «ДДТ» предъявляются достаточно многочисленные требования. О них сообщается работнику при приеме на работу.
Таблица 8
Правила, предъявляемые к внешнему виду сотрудников
РекомендованоНе рекомендованоЖенщинам1. Использование одежды нейтральных тонов (серого, черного, темно-синего, коричневого)1. Использование одежды ярких, «кричащих» тонов (красного, зеленого, желтого, оранжевого и др.)2. Использование брючного или юбочного костюма или платья2. Использование шортов, джинсов, топиков и футболок, вечерних платьев с декольте3. Минимум украшений (серьги, 1 - 2 кольца, браслет и цепочка)3. Использование большого количества украшений4.Использование косметики естественных оттенков4. Использование косметики ярких оттенков5. Содержание волос в чистоте и порядке (аккуратная стрижка или прическа)5. Ношение вызывающих стрижек и причесок6. Содержание ногтей в чистоте, маникюр нейтрального цвета6. Использование ярких цветов маникюраМужчинам1. Использование одежды нейтральных тонов (серого, черного, темно-синего, коричневого)1. Использование одежды ярких, «кричащих» тонов (красного, зеленого, желтого, оранжевого и др.)2. Использование брюк и светлой рубашки2. Использование шортов, джинсов, футболок, кроссовок3. Содержание волос в чистоте и порядке (аккуратная стрижка)3. Ношение вызывающих стрижек4. Минимум украшений (1 кольцо, браслет и цепочка)4. Использование большого количества украшений5. Содержание ногтей в чистоте, ежедневное бритье5. Отсутствие ухода за ногтями, небритостьЭти требования выполняются практически всеми работниками. Но есть, конечно, и исключения. Так, среди женщин, например, молодые работницы иногда злоупотребляют украшениями (носят по 5 - 6 колец на руках, по 2 - 3 серьги в ухе, по нескольку цепочек и браслетов) и косметикой. Но, нарушив правила внешнего вида, они не ощущают поддержки коллег по работе. Напротив, чувствуют неодобрение (пусть даже молчаливое). И данные нарушения становятся единичными.
Установление требований к внешнему виду работников направлено на создание у организации положительного имиджа и сведение к минимуму отвлекающих от работы факторов.
) Культура общения с клиентами. После того, как клиент (обычно - родитель воспитанника) МКОУ ДОД «ДДТ» увидел работника, он начинает с ним общаться. Поэтому в анализируемом учреждении большое внимание уделяется культуре общения с клиентами.
Если требования к внешнему виду существуют негласно, то правила общения прописаны и утверждены приказом директора. Кроме того они распечатаны и размещены в информационном уголке МКОУ ДОД «ДДТ», чтобы сотрудники всегда могли иметь их в поле зрения. Представим данные правила в виде таблицы 9.
Таблица 9
Правила общения с клиентами
НеобходимоЗапрещено1. Обращаться к клиенту на «Вы»1. Обращаться к клиенту на «ты»2. Сосредоточиться на клиенте2. Отвлекаться на посторонние дела во время общения с клиентом3. Проявлять доброжелательное отношение к клиенту3. Проявлять равнодушное, незаинтересованное отношение к клиенту4. Предоставлять клиенту всю необходимую информацию4. Скрывать от клиента необходимую ему информацию5. Предоставлять полные ответы на вопросы клиента5. Предоставлять неполные ответы на вопросы клиента, уходить от ответа6. Употреблять в речи вежливые слова («спасибо», «пожалуйста», «извините» и др.)6. Использовать в речи нецензурную лексику7. Оказывать внимание клиенту (предложить сесть и др.)7. Оказывать невнимание клиенту8. Безотлагательно решать спорные вопросы8. Оставлять решение спорных вопросов на будущее9. Избегать возникновения конфликтных ситуаций9. Способствовать возникновению конфликтных ситуаций
По данным таблицы 9 видим, что в МКОУ ДОД «ДДТ» принято доброжелательно относиться к любому клиенту, идти на полное сотрудничество с ним, создать все условия для его комфорта в учреждении.
За нарушение правил общения с клиентами работники МКОУ ДОД «ДДТ» могут получить выговор, а за систематическое нарушение этих правил - даже уволены.
) Культура общения с коллегами. Также в МКОУ ДОД «ДДТ» существует и культура общения с коллегами, которая находит свое отражение в правилах поведения. Данные правила являются негласными, но сотрудники учреждения стараются им следовать в своем поведении.
Представим правила общения с коллегами для работников МКОУ ДОД «ДДТ» в виде таблицы 10.
Таблица 10
Культура общения с коллегами
НеобходимоЗапрещено1. Обращаться друг к другу на «Вы» при клиенте1. Обращаться друг к другу на «ты» при клиенте2. Не перебивать коллегу во время разговора2. Перебивать коллегу во время разговора3. Воздерживаться от чаепитий на рабочем месте3. Устраивать частые чаепития во время рабочего дня4. Использовать рабочий телефон в личных целях не более 5 минут4. Использовать рабочий телефон в личных целях более 5 минут5. Оказывать коллегам помощь в процессе работы5. Уклоняться от оказания помощи коллегам в процессе работы6. Приветствовать коллег в начале рабочего дня6. Уклоняться от приветствия коллег в начале рабочего дня7. Поздравлять коллег с днем рождения и другими знаменательными событиями в их жизни7. Уклоняться от поздравления коллег с днем рождения и другими знаменательными событиями в их жизни8. Навещать коллег во время их болезни8. Уклоняться от посещения коллег во время их болезни
Данные правила поведения сложились не сразу. В настоящий момент практически все сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» стараются следовать им в своем поведении.
) Общая культура поведения. Сотрудникам МКОУ ДОД «ДДТ» в процессе своей деятельности приходится общаться не только друг с другом и с клиентами, но и с третьими лицами. Данные правила поведения можно назвать универсальными, т.к. они могут использоваться работникам любого предприятия и учреждения, а не только сотрудниками МКОУ ДОД «ДДТ». К таким правилам относятся следующие: использовать вежливые слова при общении; выражать благодарность за помощь и совет; доброжелательно относиться к окружающим; не допускать проявления хамства и грубости в общении с окружающими; нахождение в помещении без верхней одежды, обуви и головного убора; не злоупотреблять вниманием собеседника; умение слушать собеседника.
) Культура питания работников. Культура питания работников занимает не последнее место в организационной культуре учреждения. Психологами давно установлено, что совместный прием пищи сближает людей и налаживает между ними коммуникационные связи. Существует культура питания и в МКОУ ДОД «ДДТ». На нее влияют особенности работы персонала в данном учреждении. Педагоги работают по своему расписанию в соответствии со своей часовой нагрузкой (например, с 10:00 до 14:00 или с 14:00 до 18:00). В связи с этим все сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» не могут одновременно находиться в учреждении. Следовательно, возможность одновременного приема пищи отсутствует.
В МКОУ ДОД «ДДТ» оборудована комната для приема пищи, где сотрудники имеют возможность позавтракать или пообедать. Время приема пищи не установлено: сотрудники посещают комнату приема пищи в удобное для них время, когда они не заняты своей работой (например, в обеденный перерыв или в промежутках между занятиями творческого объединения).
Таким образом, можно отметить, что в МКОУ ДОД «ДДТ» существует своя культура питания.
) Традиции и обычаи. В МКОУ ДОД «ДДТ», как и в коллективах других учреждений и организаций, существуют свои обычаи и традиции. Дадим им характеристику.
Традиция поздравления работников с днем рождения. Каждому сотруднику коллектив дарит подарок на собранные личные средства. Подарки принято дарить для дома - например, посуду, предметы декора и др.
Подарок выбирается с учетом особенностей каждого работника. При выборе подарка также учитывают, чтобы он был долговечным и чтобы сотрудник пользовался им долго. Так, в учреждении не принято дарить парфюмерные наборы, коньяк, конфеты и другие подарки, которые используются за один или несколько раз применения. Подарок вручается работнику именно в день рождения. А если день рождения выпадает на выходной или праздничный день, - то в первый рабочий день. Именинник, в свою очередь, устраивает для коллег чаепитие, которое проводится в комнате для приема пищи.
Традиция приглашения коллег на юбилей. Чаще всего сотрудники отмечают юбилей в столовой или кафе. При этом в кафе, вне зависимости от численности родственников и друзей, принято приглашать коллектив работников - весь или частично, но без супругов. Подарок работнику МКОУ ДОД «ДДТ» на юбилей по стоимости значительно отличается от подарка на простой день рождения. Это может быть пылесос, микроволновая печь, газовая плита и др.
Традиция коллективного празднования календарных праздников. В это время все сотрудники выезжают на одну из баз отдыха, где проводится корпоративная вечеринка. Каждый работник имеет право пригласить с собой на базу не более двух человек. Это могут быть муж или жена, взрослые дети или друзья. На базе устраивается фуршет, работники заранее готовят поздравления друг другу, праздничные номера, конкурсы, фотографируются на память.
Таким образом, обобщая все ранее сказанное, можно сделать вывод о том, что в МКОУ ДОД «ДДТ» существует организационная (корпоративная) культура.
Определим тип организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ».
Для определения особенностей организационной культуры была составлена анкета, на вопросы которой ответили 40 работников МКОУ ДОД «ДДТ» (табл. 11).
Вопросы анкеты № 1 был направлены на определение индивидуалистической и коллективистской культуры. По данным таблицы 11 видим, что, по мнению 20 % опрошенных, сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» не желают вмешательства в личную жизнь; по мнению 80 % опрошенных, сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.
Таблица 11
Результаты анкетирования
Варианты ответовКол-во ответившихчел.%Желание сотрудников вмешательства организации в их личную жизньСотрудники не желают вмешательства в личную жизнь820Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел3280Влияние организации на самочувствие работникаОрганизация оказывает на самочувствие работника слабое влияние410Организация оказывает на самочувствие работника сильное влияние3690Частота выражения подчиненными своего несогласияВ учреждении частота выражения подчиненными своего несогласия низкая3690В учреждении частота выражения подчиненными своего несогласия высокая410Преобладание в организации неравенства людей и ролейВ учреждении преобладает восприятие неравенства людей2460В учреждении преобладает восприятие неравенства ролей1640Отношение ко времени в организацииВ учреждении преобладает такое отношение ко времени: готовность персонала жить настоящим днем2562,5В учреждении преобладает такое отношение ко времени: у работников большая тревога за будущее1537,5Предпочтение организаций в зависимости от их величиныРаботники учреждения предпочитают небольшие организации3280Работники учреждения предпочитают крупные организации820Отношение к социальным ролям мужчины и женщиныВ учреждении общепринято мнение о том, что мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей2460В учреждении общепринято мнение о том, что мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей1640Отношение сотрудников к свободеВ Вашем учреждении отношение к свободе - независимость3280В Вашем учреждении отношение к свободе - солидарность820
Вопрос № 2 анкеты был направлен на определение индивидуалистической и коллективистской культуры. По мнению 10 % опрошенных, организация оказывает на самочувствие работника слабое влияние; по мнению 90 % опрошенных - сильное влияние. Таким образом, по первому критерию тип организационной культуры - коллективистский.
Вопрос № 3 анкеты был направлен на определение типа культуры по дистанции власти. По мнению 90 % опрошенных, частота выражения подчиненными своего несогласия в учреждении низкая; по мнению 10 % опрошенных - высокая.
Вопрос № 4 анкеты был направлен на определение типа культуры по дистанции власти. 60 % опрошенных считают, что в учреждении преобладает восприятие неравенства людей. По мнению 40 % опрошенных, в учреждении преобладает восприятие неравенства ролей. Таким образом, по второму критерию тип организационной культуры - культура с высоким уровнем дистанции власти.
Вопрос № 5 анкеты был направлен на выявление типа культуры по уровню избегания неопределенности. По мнению 37,5 % опрошенных, в учреждении преобладает такое отношение ко времени: готовность персонала жить настоящим днем. По мнению 62,5 % опрошенных, в учреждении преобладает такое отношение ко времени: у работников большая тревога за будущее.
Вопрос № 6 анкеты был направлен на выявление типа культуры по уровню избегания неопределенности. По мнению 80 % опрошенных, работники учреждения предпочитают небольшие организации; по мнению 20 % опрошенных - крупные организации. Таким образом, по третьему критерию тип организационной культуры - культура с низким уровнем избегания неопределенности.
Вопрос № 7 анкеты ставил цель - выявить проявления «мужской» и «женской» культуры. По мнению 60 % опрошенных, в учреждении общепринято мнение о том, что мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей. По мнению 40 % опрошенных, в учреждении общепринято мнение о том, что мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей.
Вопрос № 8 анкеты ставил цель - выявить отношение к свободе. По мнению 80 % опрошенных, в учреждении отношение к свободе - независимость. По мнению 20 % опрошенных, в учреждении отношение к свободе - солидарность.
Анализ типологии организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» показал, что она является коллективистской, культурой с высоким уровнем дистанции власти, с низким уровнем избегания неопределенности, тип организационной культуры «мужской».
Охарактеризовав организационную культуру учреждения, обратимся к сотрудникам и проведем исследование их отношения к существующей организационной культуре организации.
2.3 Исследование отношения работников к существующей организационной культуре учреждения
Как было отмечено ранее, организационная культура МКОУ ДОД «ДДТ» представлена несколькими элементами. В связи с этим целесообразно проанализировать отношение сотрудников к каждому элементу, для чего была специально разработана анкета из восьми блоков (Приложение 9). В анкетировании приняло участие 40 работников. Проанализируем ответы на каждый из них.
) Первый блок вопросов был направлен на то, чтобы получить информацию о самих участниках анкетирования. Половозрастные данные опрошенных представим в виде таблицы. По данным табл. 12 видим, что в анкетировании приняли участие одни женщины. Работники, участвовавшие в анкетировании, находятся в разных возрастных группах.
Таблица 12
Половозрастные данные опрошенных
Возраст, летЧисленность по половым группаммужчиныженщинывсегочел.%чел.%чел.%20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
Наибольшая часть опрошенных (40 %) находится в возрасте 31 - 40 лет, наименьшая часть опрошенных (10 %) относится к возрастной группе 51 - 60 лет. Промежуточное значение получили возрастные группы 20 - 30 лет (20 %) и 41 - 50 лет (30 %). 70 % опрошенных имеют высшее образование, еще 30 % - среднеспециальное (табл. 13).
Таблица 13
Данные об образовании работников
ОбразованиеЧисленностьчел.%Высшее2870Среднеспециальное1230Среднее--
) Второй блок вопросов был направлен на то, чтобы выявить отношение работников МКОУ ДОД «ДДТ» к культуре внешнего вида.
Вопрос № 4 анкеты предлагал сотрудникам ответить на вопрос о том, считают ли они стиль одежды работников элементом организационной культуры (табл. 14).
Таблица 14
Отношение к стилю одежды как элементу организационной культуры
Варианты ответовЧисленностьчел.%Да3280Нет--Не знаю820
По таблице 14 видим, что большая часть опрошенных (80 %) считают стиль одежды работников элементом организационной культуры учреждения, еще 20 % затруднились ответить на данный вопрос. Отрицательного ответа не дал ни один из участников анкетирования.
На вопрос о том, существуют ли в МКОУ ДОД «ДДТ» требования, предъявляемые к внешнему виду работников, все работники ответили единогласно - да, существуют.
Отвечая на вопросы анкеты, работники отметили, как часто они соблюдают требования, предъявляемые к внешнему виду работников организации (табл. 15).
Таблица 15
Соблюдение требований к внешнему виду
По данным таблицы 15 видим, что большая часть опрошенных (70%) всегда соблюдают требования, предъявляемые к внешнему виду сотрудников учреждения. Еще 30 % эти требования соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие требования, среди опрошенных не оказалось.
Участникам опроса предлагалось высказать свое одобрение или неодобрение требований, предъявляемым в учреждении к внешнему виду сотрудников (табл. 16).
Таблица 16
Одобрение или неодобрение требований, предъявляемым в учреждении к внешнему виду сотрудников
Варианты ответовЧисленностьчел.%Полностью одобряю2460Частично одобряю1640Не одобряю--
Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что 60 % опрошенных одобряют существующие требования к внешнему виду работников. Еще 40 % высказали свое частичное одобрение. Полного неодобрения не высказал ни один работник.
) Третий блок вопросов был направлен на выявление отношения сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» к существующему в учреждении Кодексу общения с клиентами. Отношение опрошенных к указанному Кодексу как к элементу организационной культуры организации представлено в таблице 17.
Таблица 17
Отношение опрошенных к Кодексу общения с клиентами
По данным таблицы 17 видим, что 90 % участников анкетирования считают Кодекс общения с клиентами элементом организационной культуры организации. Такой результат свидетельствует о том, что работники учреждения хорошо информированы об элементах организационной культуры, существующей в учреждении.
На вопрос о том, насколько работники соблюдают правила Кодекса, были получены следующие ответы (табл. 18).
Таблица 18
Соблюдение правил Кодекса общения с клиентами работниками МКОУ ДОД «ДДТ»
Варианты ответовЧисленностьчел.%Да, всегда2870Не всегда1230Никогда не соблюдаю--
По данным таблицы 3.16 видим, что большая часть опрошенных (70 %) всегда соблюдают правила Кодекса общения с клиентами. Еще 30 % эти правила соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие правила, среди опрошенных не оказалось.
) Четвертый блок вопросов был направлен на выяснение отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к правилам общения с коллегами. Прежде всего участникам анкетирования предлагалось ответить на вопрос о существовании таких правил в учреждении (табл. 19).
Таблица 19
Существование в учреждении правил общения с коллегами
Варианты ответовЧисленностьчел.%Да3690Нет--Не знаю410
На поставленный вопрос, судя по данным таблицы 22, большая часть опрошенных (90 %) ответили положительно. Отрицательного ответа не дал ни один работник. Затруднились ответить на вопрос 4 человека. Следовательно, можно еще раз отметить хорошую информированность работников учреждения о существующих элементах организационной культуры организации.
На вопрос о соблюдении правил общения с коллегами были получены следующие ответы (табл. 20).
Таблица 20
Соблюдение правил общения с коллегами
Варианты ответовЧисленностьчел.%Да, всегда2870Не всегда1230Никогда не соблюдаю--
По данным таблицы 23 видим, что большая часть опрошенных (70 %) всегда соблюдают правила общения с коллегами. Еще 30 % эти правила соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие правила, среди опрошенных не оказалось.
Участникам анкетирования предлагалось ответить на вопрос о том, сколько сил (физических, душевных, моральных и др.) они затрачивают, чтобы соблюдать правила общения с коллегами (табл. 21).
Таблица 21
Затраты сил на соблюдение правил общения с коллегами
Варианты ответовЧисленностьчел.%очень много--не очень много410мало1640вообще не затрачиваю2050
По данным таблицы видим, что 50 % опрошенных вообще не затрачивают никаких сил для соблюдения правил общения с коллегами; 10 % опрошенных затрачивают не очень много сил; 40 % опрошенных затрачивают мало сил.
) Пятый блок вопросов был направлен на выявление отношения сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» к правилам общей культуры поведения. На вопрос о соблюдении правил общей культуры поведения были получены следующие ответы (табл. 22).
По данным таблицы видим, что большая часть опрошенных (80%) всегда соблюдают правила общей культуры поведения.
Таблица 22
Соблюдение правил общей культуры поведения
Варианты ответовЧисленностьчел.%Да, всегда3280Не всегда820Никогда не соблюдаю--
Еще 20 % эти правила соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие правила, среди опрошенных не оказалось.
Участникам анкетирования предлагалось высказать свое мнение о том, можно ли назвать правила общей культуры поведения универсальными (табл. 23).
Таблица 23
Мнение опрошенных об универсальности правил общей культуры поведения
Варианты ответовЧисленностьчел.%Правила являются универсальными3280Правила не являются универсальными--Не знаю820
Данные таблицы свидетельствуют о том, что для 80 % участников анкетирования правила общей культуры поведения являются универсальными. Еще 20 % опрошенных затруднились дать ответ на поставленный вопрос.
Участникам анкетирования предлагалось ответить на вопрос о том, сколько сил (физических, душевных, моральных и др.) они затрачивают, чтобы соблюдать правила общей культуры поведения (табл. 24).
Таблица 24
Затраты сил на соблюдение правил общей культуры поведения
Варианты ответовЧисленностьчел.%очень много--не очень много--мало1640вообще не затрачиваю2460
По данным таблицы видим, что 60 % опрошенных вообще не затрачивают никаких сил для соблюдения правил общей культуры поведения; 40 % опрошенных затрачивают мало сил.
) Шестой блок вопросов был направлен на выявление отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к культуре питания, существующей в учреждении. Участники анкетирования высказали свое отношение к культуре питания (табл. 25).
Таблица 25
Отношение сотрудников к культуре питания
Варианты ответовЧисленностьчел.%Положительно3280Отрицательно--Нейтрально820
Данные таблицы свидетельствуют о том, что 80 % опрошенных относятся положительно к существующей культуре питания в учреждении; 20 % высказали нейтральное отношение; отрицательного отношения к культуре питания не высказал ни один из опрошенных работников.
Сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» высказали свое отношение к традиционным чаепитиям с коллегами (табл. 26).
Таблица 26
Отношение сотрудников к чаепитию
Варианты ответовЧисленностьчел.%пустая трата времени--возможность пообщаться1640способ единения коллектива2460
На основании данных таблицы можно сделать вывод, что для 60 % опрошенных чаепитие с коллегами - это способ единения коллектива;40 % участников анкетирования считают чаепитие возможностью пообщаться; пустой тратой времени чаепитие не назвал ни один из работников учреждения.
) Седьмой блок вопросов был направлен на выявление отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к традициям и обычаям, существующим в учреждении. Участникам анкетирования предлагалось высказать свое отношение к традициям и обычаям, существующим в организации (табл. 27).
Таблица 27
Отношение работников к традициям и обычаям, существующим в организации
Варианты ответовЧисленностьчел.%Положительное3280Отрицательное--Нейтральное820
Данные таблицы свидетельствуют о том, что 80 % опрошенных относятся положительно к существующим в учреждении традициям и обычаям; 20 % высказали нейтральное отношение; отрицательного отношения к традициям и обычаям не высказал ни один из опрошенных работников.
Участникам анкетирования предлагалось выбрать вариант изменения традиций и обычаев, существующих в МКОУ ДОД «ДДТ» (табл. 28).
Таблица 28
Изменение традиций и обычаев, существующих в учреждении
Варианты ответовЧисленностьчел.%отменить некоторые традиции--добавить новые традиции1640оставить все как есть2460
По данным таблицы видим, что 60 % опрошенных считают, что необходимо оставить все существующие традиции и обычаи в коллективе; 40 % опрошенных - необходимым добавить новые традиции; об отмене некоторых существующих традициях не сказал ни один из опрошенных работников. Эти данные говорят о том, что сотрудники учреждения удовлетворены существующей организационной культурой в организации.
) Восьмой блок вопросов был направлен на выявление мнения работников МКОУ ДОД «ДДТ» о необходимости развития и совершенствования существующей организационной культуры учреждения. Прежде всего сотрудникам предлагалось оценить существующую организационную культуру (табл. 29).
Таблица 29
Оценка сотрудниками существующей организационной культуры
Варианты ответовЧисленностьчел.%отлично2460хорошо1640удовлетворительно--неудовлетворительно--
По данным таблицы видим, что 60 % опрошенных оценили существующую организационную структуру оценкой «отлично»; 40 % опрошенных - оценкой «хорошо»; оценки «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» не встретились ни в одной анкете.
Наконец, последний вопрос анкеты предлагал участникам анкетирования высказать свое мнение о необходимости развития и совершенствования организационной культуры учреждения (табл. 30).
Таблица 30
Мнение работников о необходимости совершенствования организационной культуры учреждения
Данные таблицы свидетельствуют о том, что 60 % опрошенных видят необходимость в развитии и совершенствовании организационной культуры учреждения; 40 % уверены в необходимости сохранения существующей организационной культуры.
Проанализировав существующую организационную культуру МКОУ ДОД «ДДТ», целесообразно разработать рекомендации по ее совершенствованию.
1 Общая характеристика мероприятий
Исследование отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к существующей организационной культуре учреждения позволил сделать вывод о том, что:
организационная культура существует;
она формировалась годами;
на данный момент времени организационная культура учреждения может быть названа высокоуровневой;
сотрудники учреждения высоко оценивают существующую организационную культуру и участвуют в ее формировании и сохранении.
Тем не менее, организационную культуру МКОУ ДОД «ДДТ» можно и нужно развивать и совершенствовать. С этой целью целесообразно предложить ряд соответствующих мероприятий. Остановимся на каждом из них подробно.
) Разработка фирменного стиля организации. В настоящее время в МКОУ ДОД «ДДТ» фирменный стиль не просматривается, что негативно сказывается на деятельности организации и не способствует развитию ее корпоративной культуры. Необходимо предложить в качестве рекомендации создание фирменного стиля МКОУ ДОД «ДДТ». Учитывая, что МКОУ ДОД «ДДТ» не является крупной корпорацией, будет достаточным использование двух элементов фирменного стиля, а именно - эмблемы и фирменной одежды для персонала.
Эмблема МКОУ ДОД «ДДТ» должна указывать на то, что организация является муниципальным учреждением сферы образования. В связи с этим целесообразно использовать в эмблеме учреждения детскую символику.
Для эмблемы МКОУ ДОД «ДДТ» предлагаем использовать изображение, представленное на рис. 2.
Изображение для эмблемы учреждения
Эмблема должна быть изображена на вывеске учреждения. Расходы на ее изготовление составят 2 000 рублей. Также эмблему целесообразно располагать на бланках учреждения. Бланки систематически заказываются для учреждения в типографии г. Н.Тагила. Бланк будет дополнен эмблемой. Расходы на изготовление бланков при этом не изменятся.
Еще одним элементом фирменного стиля организации является фирменная одежда. Для МКУ МКОУ ДОД «ДДТ» целесообразно ориентироваться на фирменную одежду для административного персонала (директора, его заместителя, методистов и др.) - т.е. тех сотрудников, которые работают с 8:00 до 17:00 и систематически находятся в помещении Дома творчества. В фирменной одежде логично ориентироваться на бордовый цвет. Он придает строгость одежде, не является очень ярким и не раздражает окружающих. Предлагаемые варианты фирменной одежды для учреждения представлены на рисунке 3.
Предлагаемый фасон фирменной одежды
) Проведение конкурса «Лучший работник». Проведение профессионального конкурса на любом предприятии и в любом учреждении способствует развитию здоровой конкуренции между сотрудниками и является составляющей корпоративной культуры. В МКОУ ДОД «ДДТ» необходимо систематически проводить указанный конкурс с целью создания благоприятной атмосферы для работников и развития корпоративной культуры. В конкурсе могут принимать участие все желающие сотрудники учреждения. По результатам конкурса должен быть определен один победитель, который будет награжден премией.
Проведение конкурса должно осуществляться ежемесячно. Количество участников конкурса не должно быть ограничено.
Время проведения конкурса - с 1 по 30 число каждого месяца.
Время оценки участников конкурса - предпоследний день месяца.
Время оглашения результатов конкурса - последний день месяца.
В предпоследний день месяца (например, 30 января) каждый сотрудник учреждения должен получить оценочный лист и оценить каждого участника конкурса по пятибалльной системе.
Победитель конкурса должен быть награжден премией в размере 3000 рублей.
) Разработка плана корпоративных мероприятий. Проведение таких мероприятий всегда способствует улучшению взаимоотношений между работниками организации. Для проведения коллективных мероприятий для сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» целесообразно выбрать несколько направлений:
спортивное направление (проведение спортивных игр и соревнований);
туристическое направление (организация и проведение туристических мероприятий - походов, поездок и др.);
культурное направление (организация поездок в театр, на концерт и др.).
Спортивное направление позволит работникам МКОУ ДОД «ДДТ» почувствовать дух команды, переживать за членов своей команды (радоваться победам и вместе переживать неудачи).
Туристическое направление может быть реализовано посредством организации самостоятельных поездок и при помощи туристических фирм. Сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» в большинстве своем имеют транспорт, что облегчает организации поездок (например, за город на природу). В то же время для организации дальних поездок (по Свердловской области) могут быть использованы услуги туристических фирм.
В рамках культурного направления возможно:
посещение культурных мероприятий в городе Кушва (например, посещение городского концерта);
посещение культурных мероприятий за пределами города (например, организация поездки в кукольный театр, или в цирк, или в драматический театр Екатеринбурга и др.).
При организации коллективных мероприятий необходимо стремиться к тому, чтобы в них принимало максимальное количество сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ». В этом случае будут улучшены взаимоотношения всех членов коллектива, что благоприятно скажется на социально-психологическом климате в коллективе и укрепит дух команды.
Таким образом, предложенные мероприятия окажут положительное влияние на атмосферу в коллективе работников и улучшат социально-психологический климат в МКОУ ДОД «ДДТ», а также будут способствовать развитию корпоративной культуры учреждения.
Обратимся к оценке эффективности предлагаемых мероприятий.
3.2 Технико-экономическое обоснование и оценка эффективности мероприятий
) Разработка фирменного стиля организации.
Формирование фирменного стиля будет производится путем создания эмблемы учреждения и введения фирменной одежды.
Об эмблеме было сказано ранее. Остановимся более подробно на фирменной одежде.
Фирменная одежда должна быть заказана для административных сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» - директора, заместителя директора и руководителей отделов (8 человек) в одном экземпляре. Фирменная одежда будет выдаваться сотрудникам на 2 года. Через 2 года одежда будет меняться на новый экземпляр. При этом одежда с вышедшим сроком использования будет оставаться в распоряжении сотрудников учреждения.
При необходимости (например, при приеме на работу новых сотрудников) будут изготовлены дополнительные экземпляры одежды.
Одежда будет выдана сотрудникам типовых размеров, пошив одежды по индивидуальным заказам производиться не будет. Необходимую доработку одежды (например, обрезка длины) будет производиться сотрудниками учреждения самостоятельно. Обувь выдаваться сотрудникам учреждения не будет.
Рассчитаем необходимые затраты на приобретение фирменной одежды для сотрудников (табл. 31).
Таблица 31
Расчет затрат на приобретение фирменной одежды для сотрудников
НаименованиеКол-во, шт.Цена 1 шт., руб.Расчет затратОбщая цена, руб.Юбка71 2001 200 руб. х 7 шт. = 8 400 руб.8 400Блузка71 2001 200 руб. х 7 шт. = 8 400 руб.8 400Пиджак для женщин71 7001 700 руб. х 7 шт. = 11 900 руб.11 900Брюки11 2001 200 руб. х 1 шт. = 1 200 руб.1 200Рубашка1800800 руб. х 1 шт. = 800 руб.800Пиджак для мужчин12 3002 300 руб. х 1 шт. = 2 300 руб.2 300Итого:--8 400 руб. + 8 400 руб. + 11 900 руб. + 1 200 руб. + 800 руб. + 2 300 руб. = 33 000 руб.33 000
На приобретение фирменной одежды для сотрудников потребуется 33000 рублей.
Всего на формирование фирменного стиля учреждения (с учетом изготовления вывески с эмблемой) потребуется, таким образом, 35 000 рублей. Эти средства должны быть выделены из муниципального бюджета, т.к. МКОУ ДОД «ДДТ» является муниципальным учреждением и финансируется из муниципального бюджета.
) Проведение конкурса «Лучший работник».
Произведем расчет необходимых средств для проведения конкурса на календарный год. Данные представим в таблице 32.
Таблица 32
Расчет необходимых средств для проведения конкурса на календарный год
ПоказательЗначение показателя, руб.12Премия за январь3 000Премия за февраль3 000Премия за март3 000Премия за апрель3 000Премия за май3 000Премия за июнь3 000Премия за июль3 000Премия за август3 000Премия за сентябрь3 000Премия за октябрь3 000Премия за ноябрь3 000Премия за декабрь3 000Начисления на премию за год11 844Итого:47 844
По данным таблицы видим, что для проведения конкурса «Лучший работник» в течение года потребуется 47 844 рубля.
) Разработка плана корпоративных мероприятий.
Организация и проведение коллективных мероприятий для сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» должны осуществляться представителями профсоюза или сотрудниками учреждения, придерживающимися активной жизненной позиции.
Составленный план проведения коллективных мероприятий рассчитан на то, чтобы в каждом месяце было проведено одно мероприятие. В течение года в рамках каждого направления предлагается проведение четырех мероприятий.
Таблица 33
Календарный план проведения коллективных мероприятий в МКОУ ДОД «ДДТ»
МероприятиеДата проведенияПредполагаемое количество участников, чел.Особенности проведения мероприятияСпортивное направлениеПроведение игры в волейболЯнварь 2015 г.30Мероприятие организуется своими силами на базе спорткомплексаПоездка в бассейн г. ЕкатеринбургаАпрель 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковСпортивные соревнованияИюль 2015 г.30Мероприятие организуется своими силамиПоездка в аквапарк г. ЕкатеринбургаОктябрь 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковТуристическое направлениеПоход в лес на лыжахФевраль 2015 г.20Мероприятие организуется своими силамиПоездка в лесМай 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковПоездка в г. ВерхотурьеАвгуст 2015 г.50Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»Поездка в Кунгурскую пещеру (г. Кунгур)Ноябрь 2015 г.50Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»Культурное направлениеПоездка в цирк г. ЕкатеринбургаМарт 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковПоездка в драмтеатр г. ЕкатеринбургаИюнь 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковПоездка в театр кукол и зоопарк г. ЕкатеринбургСентябрь 2015 г.50Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»Поездка в театр оперы и балета г. ЕкатеринбургДекабрь 2015 г.35Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»
Часть мероприятий запланировано на территории г. Кушва, часть - за его пределами. При этом одни мероприятии будут организованы и проведены силами работников учреждения, а другие - при помощи туристической фирмы «Спутник».
Говоря о затратах на проведение коллективных мероприятий, необходимо отметить, что для самого учреждения они будут отсутствовать, т.к.:
часть мероприятий является беззатратной (например, поход в лес);
часть мероприятий будет осуществлена на личные средства сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» (например, поездка в театр или цирк).
Таким образом, от МКОУ ДОД «ДДТ» не потребуются средства на проведение коллективных мероприятий.
Данные об общих затратах на реализацию предлагаемых мероприятий приведем в таблице 33.
Таблица 34
Общие затраты на реализацию мероприятий
Наименование мероприятияЗатраты на реализацию, руб.Формирование корпоративного стиля35 000Проведение конкурса «Лучший работник»47 844Проведение коллективных мероприятий0Итого:82 844
На реализацию всех предлагаемых мероприятий потребуется 82 844 рубля. В данной ситуации сложно говорить о том, что вложенные средства окупятся. Разработанные мероприятия направлены не на улучшение финансового состояния учреждения. Они позволят улучшить социально-психологический климат в коллективе работников учреждения и совершенствовать корпоративную культуру. Такой эффект является социальным. Экономического эффекта в данном случае не будет. Тем не менее, предлагаемые мероприятия позволят усовершенствовать общую деятельность учреждение, повысить ее качество.
Заключение
Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней. Корпоративная (организационная) культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления: поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; система стимулирования; поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.
В ходе анализа организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва были сделаны следующие выводы:
В МКОУ ДОД «Дом детского творчества» существует организационная культура, которая складывается из нескольких составляющих, а именно: культуры внешнего вида, культуры общения с клиентами, культуры общения с коллегами, общей культуры поведения, культуры питания, традиций и обычаев. Анализ типологии организационной культуры показал, что она является коллективистской; культурой с высоким уровнем дистанции власти; культурой с низким уровнем избегания неопределенности; «мужской».
Организационную культуру МКОУ ДОД «Дом детского творчества» можно и нужно развивать и совершенствовать. В курсовой работе предложены рекомендации по разработке фирменного стиля организации (эмблемы и фирменной одежды); проведению конкурса «Лучший работник» и корпоративных мероприятий (разработан план).
Разработанные мероприятия позволят улучшить социально- психологический климат в коллективе работников учреждения и совершенствовать корпоративную культуру. Такой эффект является социальным.
Список использованных источников и литературы
1.Алиев В.Г., Варфоломеев В.П. Теория организации, курс лекций. Махачкала, 2008. 231 с.
2.Антонова Е.С. Понятие, содержание и особенности корпоративных норм // Юридический мир. 2009. № 11. С. 24 - 28.
.Белков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. М.: Импульс, 2009. 203 с.
.Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2009. 192 с.
5.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 371 с.
6.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, ЛТД, 2009. 369 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2009. 528 с.
.Власова Н.М. Справочник по психологии управления. Новосибирск, 2011. 211 с.
.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: ЮНИТИ, 2008. 365 с.
10.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2010. 298 с.
.Глухов В.В. Основы менеджмента. С.Петербург.: Спец. литература, 20012. 387 с.
.Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2007. 128 с.
.Доблаев В.Л. Теория организаций. М.: Институт молодежи, 2009. 174 с.
.Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2009. 432 с.
15.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Импульс, 2010. 359 с.
16.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 326 с.
17.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом: Учеб. Пособие. М.: Зеркало, 2010. 369 с.
18.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М.: Дело, 2012. 236 с.
19.Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. М.: Дело, 2008. 289 с.
.Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2012 8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. С. 13 - 21.
.Луков Вал. А., Луков С. В. Организационная культура: трактовка понятия // Научные труды аспирантов и докторантов Вып. 2012 8 (45) / Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. с. 3 - 13.
22.Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 411 с.
.Пахомова Н.Н. Основы теории корпоративных отношений (правовой аспект). Екб.: Налоги и финансовое право, 2011. 208 с.
24.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос. 2012. 224 с.
25.Психология управления: Курс лекций / Отв. ред. М.В. Удальцова. М.: ИНФРА-М, 2009. 311 с.
26.Радченко Я.В. Теория организации. М.: Ритм, 2010. 269 с.
27.Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы. // Вопросы экономики. 2009. № 1. С. 101-124.
28.Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2011. 356 с.
.Ромашова Л.О. Некоторые аспекты формирования современного руководителя. Сборник. М.: ГУУ, 2011. 326 с.
.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2011. 355 с.
Приложение 1
Атрибуты и характеристики организационной культуры
Характеристика организационной культурыЧто понимается подданной характеристикойОсознание себя и своего места в организацииодни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявлениеКоммуникационная система и язык общенияиспользование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организацииВнешний видодежда и представление себя на работеЧто и как едят работникиорганизация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питанияОсознание времени, отношение к нему и его использованиестепень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за этоВзаимоотношения между людьмипо возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниямЦенности и нормычто люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняютсяВеравера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведениеПроцесс развития работниковБездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причинТрудовая этика и мотивированиеотношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение
Приложение 2
Права и обязанности воспитанников МОУ ДОД «ДДТ»
Воспитанники ДДТ имеют права наВоспитанники ДДТ обязаны- уважение человеческого достоинства, свободу совести, информации на свободное выражение собственных взглядов и убеждений- выполнять правила внутреннего распорядка ДДТ, Устава, решений педагогического совета, приказов и распоряжений администрации ДДТ- развитие своих способностей и таланта- уважать честь и достоинство других обучающихся и работников ДДТ- использование учебных помещений оборудования, инвентаря, материалов- достойно вести себя, соблюдать культуру поведения и внешнего вида, не допускать курения, употребления спиртных напитков и наркотических средств, не сквернословить- условия обучения, гарантирующие охрану и укрепление здоровья- защиту от применения методов физического и психологического насилия- добросовестно относится к образовательному и воспитательному процессу, соблюдать дисциплину, посещать занятия по расписанию, не опаздывать к началу занятий- добровольное привлечение к труду, не предусмотренному образовательной программой- бережно относиться к собственности ДДТ и имуществу, переданному ему в оперативное управление
Приложение 3
Права и обязанности родителей воспитанников Дома детского творчества
Родители (их законные представители) имеют правоРодители (их законные представители) обязанына качественное обучение, охрану жизни и здоровья своих детейобеспечивать ребенка необходимыми принадлежностями для занятий в ДДТна внесение добровольных пожертвований и целевых взносов для развития ДДТприходить в ДДТ по просьбе педагога или администрации ДДТ в свободное времязащищать законные права и интересы детейвежливо относиться к работникам ДДТ, к обучающимся и их родителямна тактическое и доброжелательное отношение работников ДДТуважать права педагогов ДДТ, поддерживать их авторитетна внесение предложений по улучшению работы с обучающимися и воспитанникамивозмещать ущерб, принесенный ребенком ДДТ в установленном законом порядкевыбирать совместно с детьми, профиль и формы обучениясодействовать регулярному посещению ребенком занятийзнакомиться с документами, регламентирующими организацию образовательного и воспитательного процессасоблюдать Устав ДДТв случае несогласия с педагогом для решения конфликта обращаться к администрации ДДТприсутствовать на занятиях (с согласия педагога)знакомиться с учебными программами
Ясно озвучивайте ожидания. В школьной среде ожидания могут включать себя требования к постоянному присутствию на занятиях, участию на уроках и выполнению домашнего задания. В корпоративной среде от людей может требоваться пунктуальность, посещение регулярных совещаний, своевременное выполнение проектов и вклад в развитие продуктов и процессов. Все ожидания необходимо формулировать и доносить до участников максимально ясно и делать это регулярно. Только в таком случае будет создаваться среда для постоянного совершенствования.
Доносите информацию и предоставляйте обучение. Постоянное развитие требует совершенствования знаний и навыков.
- Зарезервируйте время для регулярных обучающих мероприятий. Определите, какие именно навыки требуют постоянного совершенствования и обеспечьте участникам возможность работы над этими навыками. Обучающие мероприятия могут проводиться ежедневно, еженедельно или на периодической основе, в зависимости от того, о каком навыке идет речь.
- Отвечайте на вопросы. В процессе обучения у всех возникают вопросы. Будьте доступны для людей, чтобы обеспечивать их наставнической поддержкой и обратной связью.
Оценивайте знания и навыки. Независимо от того, обучаете ли вы студентов или управляете подразделением в компании, используйте инструменты оценки, чтобы видеть прогресс каждого конкретного человека. В школе это возможно, благодаря регулярным экзаменам. В корпоративной среде в качестве инструментов оценки могут использоваться компьютерные тесты или наблюдение за деятельностью сотрудника.
Объясните всем, какую роль они играют в общем процессе. Люди должны видеть свой вклад. Их идеи, вопросы и мысли – все это играет роль в достижении общего результата, поскольку потенциально может привести к изобретению новых продуктивных способов выполнения работы.
Для развития культуры совершенствования необходимо обеспечивать людей поддержкой. Хвалите, когда видите, что человек достиг нового уровня владения определенным навыком. Это особенно важно, когда человек затратил много сил и времени на обучение и освоение нового навыка.
- Проводите церемонии признания. Публично хвалите тех, кто демонстрирует конкретные достижения – это позволяет повысить общую мотивацию. Конкретно рассказывайте о том, в чем состоит достижение и почему это важно. Это побуждает и других людей больше трудиться и совершенствовать свои знания и навыки.
- Разработайте программы материального вознаграждения. Потенциальная возможность получить за свой труд дополнительное вознаграждение мотивирует людей к самосовершенствованию.
- В случае постоянной работы над собой предлагайте возможности повышения. В школьной среде хорошая успеваемость может открыть учащемуся двери к руководству какой-то внешкольной деятельностью или позволить иметь дополнительные привилегии. На работе лучшим вознаграждением может быть повышение в должности или предложение участия в более интересных проектах.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.
дипломная работа , добавлен 27.06.2014
Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.
дипломная работа , добавлен 14.07.2013
Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.
курсовая работа , добавлен 22.07.2011
Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.
дипломная работа , добавлен 06.05.2014
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Уровни и типологии организационной культуры, ее атрибуты. Диагностика предприятий по главным параметрам культуры. Анализ сложившейся организационной культуры в компании "Европейский Торговый Дом "Центральный", мероприятия по ее совершенствованию.
дипломная работа , добавлен 26.12.2012
Критерии анализа и принципы организационной культуры. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации.
курсовая работа , добавлен 18.04.2009