Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.
Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.
Компромиссы . Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.
Подходы к принятию решений:- трудно принимать хорошие решения;
- человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
- интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
- управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
Этапы рационального управленческого решения
- Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
- Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
- Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
- Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
- Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
- Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
- Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
- Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
- Время. Успех не придет сразу.
- Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
- Взаимосвязь решений. Системный подход.
Методы принятия решений
Применяют такие процедуры, как научный метод , который состоит из следующих этапов:
- наблюдение — сбор и анализ информации;
- формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
- верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
- математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
- дерево решений;
- моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
- физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
- аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
- математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.
Методы прогнозирования рациональных управленческих решений
1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.
2. Количественные методы:
Анализ временных рядов . Тренды.
Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.
Корреляционно-регрессионный анализ . Коэффициент корреляции.
3. Качественные методы:
- мнение жюри. «Мозговой штурм»;
- модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
- метод экспертных оценок. . Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.
А.Н. Асаул , И. П. Князь, Ю. В. Коротаева Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.
Глава 1. Методология принятия управленческих решений
1.1. Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия
«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием».
Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяют прежде всего те аспекты управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты.
Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (Приложение А). Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.
Принятие решений , так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции . Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.
Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.
Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.
Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.
Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.
Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.
Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:
Техническое развитие организации;
Организация основного и вспомогательного производства;
Управленческая деятельность;
Маркетинговая деятельность;
Экономическое и финансовое развитие;
Организация заработной платы и премирования;
Социальное развитие;
Бухгалтерская деятельность;
Кадровое обеспечение и др. виды деятельности.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:
1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);
3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).
Классификация по последнему признаку, а именно по степени участия персонала представлена на Рис. 1.1.
Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления . К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:
Отклонение фактических параметров от целевых;
Возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;
Изменение целей управления.
Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:
1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;
2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;
3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.
Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое.
Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений» .
В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:
1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);
2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;
3) организация его исполнения.
К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.
На Рис. 1.2 представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов.
Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».
При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.
Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.
Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;
Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.
Принять решение , соответствующее целям и задачам организации.
Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.
Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.
Социальная ответственность – черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние:
Возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами;
Наличие ресурсов для выполнения задания;
Заданная степень ответственности за результаты.
Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.
Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели. Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.
Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя .
Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений – специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений.
С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (Рис.1.3). в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:
1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;
2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;
3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления – от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу» .
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.
Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов (Рис.1.4).
В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.
В специализированной научной литературе описано несколько расширенных вариантов управленческого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений» .
В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий . Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения (Рис. 1.4.).
Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления . В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.
Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.
Рис. 1.4. – Основные этапы разработки управленческих решений
Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность .
Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.
Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).
Рис. 1.5. – Основные признаки, характеризующие решения
Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни, другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.
Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный – характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный – где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей . Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.
Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:
Если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
Если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;
Когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.
Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:
Может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;
Излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;
Коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;
Безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.
Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.
Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла , можно представить в следующей форме:
1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);
2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;
3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);
4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.
В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:
Взаимоисключаемость альтернатив;
Обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
Полнота совокупности альтернатив .
Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.
Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения :
Недостаток и необъективность информации;
Ошибки собственного опыта и предпочтений;
Слабые собственные управленческие способности;
Неумение организовать процессы принятия и реализации решений.
1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:
1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;
3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;
4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.
Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений (Табл. 1.1).
Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации . Она обычно состоит из следующих подсистем:
Внутренней информации;
Внешней информации;
Сбора первичной информации;
Анализа информации.
Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.
В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:
1. Структурированные и неструктурированные.
2. Скрытые и нескрытые.
3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).
До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.
Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы . Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.
На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.
Информация , используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:
1. Необходимое и достаточное количество и качество информации , причем доминирующее значение имеет качественная сторона.
2. Достоверность и точность информации . Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений – она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.
3. Своевременность получения информации . Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.
4. Полнота информации . В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.
5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.
6. Технологические характеристики информации , к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации – способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.
Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:
Создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
Разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае – автоматизированного принятия управленческих решений);
Создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.
При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.
«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл – проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте – ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте – взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации» .
Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация.
За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений приемлемых для всех); в 1986 г. Дж. Бьюкену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея принятия решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц)
Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб.: СПбГАСУ, 2006.– С. 5
Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 200 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 271 с.; Солнышков Ю.С. Обоснование решений (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. – 248 с.
Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001. – С. 55-56
Джаман М.А. Роль менеджера в антикризисном управлении. – СПб: СПбГАУ, 2000
Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.
Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика).- СПб: СПбГАСУ, 2006.- 220 с.
Здесь необходимо заметить, что нельзя допускать подмены (отождествления) понятия «предвидение» понятием «предсказание», «пророчество» и др.
Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 752
Солнышков Ю.С. Обоснование решений (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. – 248 с.
Галушко В.П. Управленческие решения и их формализация. – Киев: Вш. школа., 1983. – 127с.; Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416 с.; Темнова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. - М.: Мап 1998.; Хофер Альфред Графические методы в управлении: Пер. с нем. – М.: Экономика, 1971. – 215 с.
В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5 % творческих личностей, 25 % эрудитов, 20 % аналитиков и 50 % рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты, диктаторы или организаторы.
Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие.– Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.
Планкетт Лорн Выработка и принятие управленческих решений = The proactive manager: Опережающее управление: Сокр. пер. с англ. / Л. Планкетт, Г. Хейл. – М.: Экономика, 1984. – 167 с.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: финансы и статистика, 1989. – 206 с.
Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.
Глизнуцин В.Е. Корпоративный подход к принятию управленческих решений [Электронный ресурс] – СПб –Режим доступа: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml
Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 220 с.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н. ТУПОЛЕВА-КАИ
Филиал «Восток»
Кафедра экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент
на тему: «Методы принятия управленческих решений»
Студент: группы 21371
Иванов Е.В.
Проверил: доц. Свирина А.А.
Чистополь
Введение
3.2 Экономические методы
Заключение
Введение
«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.
В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.
Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике на примере конкретного предприятия - АО «Вятский торговый дом».
Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.
Объект работы - Акционерное общество «Вятский торговый дом».
принятие управленческий решение
1. Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект
1.1 Сущность управленческих решений
Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.
Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.
Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
1.2 Методология и методы принятия решений
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
· методологию управленческого решения;
· методы разработки управленческих решений;
· организацию разработки управленческого решения;
· оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
· техническое развитие;
· организация основного и вспомогательного производства;
· маркетинговая деятельность;
· экономическое и финансовое развитие;
· организация заработной платы и премирования;
· социальное развитие;
· управление;
· бухгалтерская деятельность;
· кадровое обеспечение;
· прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
· на входящую и исходящую;
· обрабатываемую и необрабатываемую;
· текстовую и графическую;
· постоянную и переменную;
· нормативную, аналитическую, статистическую;
· первичную и вторичную;
· директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
· выбор критериев, по которым будет принято решение;
· разработка и формулировка альтернатив;
· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
· утверждение (принятие) решения;
· организация работ по реализации решения - обратная связь
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:
1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
· организационные;
· запрограммированные;
· незапрограммированные;
· рациональные;
· нерациональные;
· вероятностные;
· интуитивные;
· на основе компромисса;
· альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
2. Процесс принятия управленческих решений
2.1 Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
2.2 Анализ и принятие управленческих решений
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два возможных варианта: n=2.
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:
· определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
· методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:
1. Методы, основанные на дисконтированных оценках;
2. Методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / (1+ r) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):
· рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;
· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;
· устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;
· определяются элементы приведенного потока, Pi;
· рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
· сравниваются значения NPV ;
· предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
· рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC ;
· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ;
· выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “ планирование ”. Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.
Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу:
E E Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
· прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
· каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1
· выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ;
· выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.
Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У (Дб) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.
Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1 . Определение цели.
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = {покупка станка М1}
а2 = {покупка станка М2}
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:
Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
· максимин (максимизация минимальной прибыли)
· минимакс (минимизация максимальных потерь)
· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
3. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»
3.1 Организационно-распорядительные методы
Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).
ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.
Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:
1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО "Вятский торговый дом", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав АО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО "Вятский торговый дом" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов "Дешевизна". Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.
2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.
2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.
Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.
К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в АО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.98 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в АО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.
3.2 Экономические методы
Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в АО «Вятский торговый дом» имеют следующие особенности:
1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.
2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).
3. Они вносят элемент саморегулирования в систему.
5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.
6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.
7. Стратегический характер.
Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в АО "Вятский торговый дом" не применяется. Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.
3.3 Социально-психологические методы
Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.
В АО "Вятский торговый дом" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На АО социальные методы представлены в следующих формах:
Социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);
Социальные (организация питания работников в ресторане "Хлынов" (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);
Социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);
Социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);
Социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);
Социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).
К психологическим методам, применяемым в АО "Вятский торговый дом", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).
На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).
Заключение
Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
· организационные;
· запрограммированные;
· незапрограммированные;
· рациональные;
· нерациональные;
· вероятностные;
· решения в условиях неопределенности;
· интуитивные;
· на основе компромисса;
· альтернативные.
Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в Акционерном обществе «Вятский торговый дом». В ОА «Вятский торговый дом» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.
Список использованной литературы
1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,1996.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.
6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.
9. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
15. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 1996.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997.
18. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.
19. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.
20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Сущность управленческих решений. Методология, анализ и подходы их принятия. Характеристика компании АО "Вятский торговый дом". Основные методы принятия управленческих решений: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.
курсовая работа , добавлен 20.12.2012
Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа , добавлен 23.08.2003
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
дипломная работа , добавлен 06.01.2016
Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 23.06.2010
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.01.2015
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 12.10.2003
Понятие и сущность управленческих решений, основные требования к ним. Свойства управленческих решений, методы их принятия. Характеристика методов групповой и индивидуальной работы. Механизм принятия решений в управлении: характеристика ключевых стадий.
контрольная работа , добавлен 10.11.2014
Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа , добавлен 15.05.2012
Сущность и функции управленческих решений, их классификация и этапы разработки. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и творческого мышления. Особенности проведения "мозговой атаки", ее преимущества и недостатки.
Методы принятия управленческих решений
- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:
декомпозиция
— представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика
- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.
Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Экспертные методы
принятия управленческих решений. Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза
- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи
- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы
принятия управленческих решений. Метод неспециалиста
- метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование
- метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности
- неэкспертный метод.
Метод теории игр
- метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии
- поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы:
«Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».
Мы предлагаем
Уровень принятия решения
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
Первый уровень - рутинный.
Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.
Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят и данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.
Третий уровень - адаптационный.
Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Четвертый уровень, - инновационный.
На этом уровне решаются наи-более сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поня-ли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
Управление рисками
Менеджмент риска
– область управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Риск-менеджмент связан практически со всеми направлениями управления.
Основными задачами управления рисками являются:
- определение области риска;
- оценка степени риска;
- разработка и принятие мер, предупреждающие риск.
Основные цели управления рисками:
- максимальная прибыль;
- оптимальная вероятность результата и его колеблемость;
- оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.
Существуют следующие виды рисков:
- материальный – непредусмотренные дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, продукции;
- трудовой – потери рабочего времени в результате непредвиденных обстоятельств;
- финансовый – денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой налогов и т.д.;
- потери времени – когда процесс идет медленнее, чем намечено;
- предпринимательский – снижение намеченных объемов производства и реализации из-за снижения производительности труда, потери рабочего времени и т.д.
Одним из самых важных рисков является финансовый.
Он включает в себя несколько видов риска: политический риск
(неблагоприятные изменения в результате непредвиденных политических факторов – например, заморозка активов и доходов), риск регулирования
(изменение принципов бухгалтерского учета или налогообложения) и экономический риск
(например, изменение долгосрочных контрактов с иностранными поставщиками).
Главная обязанность менеджера
в условиях неопределенности - не избегать риска
(кто не рискует, тот не имеет высокой прибыли), а, предвидя его, снизить возможные негативные последствия до минимального уровня, а то и вообще исключить.
Характерной особенностью страхового рынка является непредсказуемость возможного результата, т.е. его рисковый характер.
Использование риска менеджмента в страховании включает три основные позиции:
- Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска.
- Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности.
- Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятностные негативные результаты предпринимаемых действий.
- подготовительный этап риска менеджмента, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
- выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.
Одним из вариантов, позволяющих своевременно реагировать на отрицательные последствия деятельности в ситуации риска, служит специально разработанный ситуационный план,
в котором содержатся предписания, что должно делать лицо, реализующее рисковые решения, в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать. Тем самым ситуационные планы являются средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность субъектов в условиях рынка.
Осуществляя риск менеджмента, особое внимание необходимо обращать на правовой аспект
управления, включающий различного рода законные и подзаконные акты (нормативные документы).
Эффективность риска менеджмента
во многом зависит от степени вовлечения менеджера в процесс управления: чем меньше степень вовлечения человека в события и чем меньше он знает о последствиях своих решений, тем больше он склонен принимать решения с риском отрицательного результата.
Неодинаковая оценка людьми фактического риска отмечается многими исследованиями: вероятности одних и тех же событий одними людьми переоцениваются, другими - наоборот, недооцениваются.
Система менеджмента риска
включает в себя следующие основные элементы:
- Выявление расхождений в альтернативах риска.
- Разработку планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском.
- Разработку конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий.
- Подготовку к принятию подзаконных и нормативных актов.
- Учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.
Практика менеджмента выработала следующие четыре метода управления риском:
упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение
заключается в попытке упразднении риска
.
Для туриста это означает, что не следует курить, летать самолетами, т.е. жить по принципу «премудрого пескаря» — не высовываться из норки. Для фирмы, АО и других объединений это означает: не брать кредит, не строить ларьки, не играть на бирже и т.п. Главный недостаток этого метода состоит в том, что упразднение риска, как правило, упраздняет и часть смысла жизни человека, а для фирмы, АО и других хозяйствующих субъектов — возможного дохода, прибыли.
Предотвращение потерь и контроль
означает уберечь себя, фирму, АО от случайностей: проводить противопожарные мероприятия, следить за своим имуществом во время турпоездок, строго следовать предлагаемому туристскому маршруту и др.
Страхование
с позиций рынка менеджмента означает процесс, при котором отдельные туристы или группы туристов вкладывают определенные средства (страховые взносы) в страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба их имущественным интересам) получают определенную договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.
Поглощение
состоит в признании ущерба без возмещения его посредством страхования. Зачастую — это риск, вероятность которого достаточно мала.
Процесс управлений риском может быть разбит на 5 этапов.