Вопросы автоматизации бизнес-процессов актуальны уже несколько лет. Однако, далеко не все российские компании используют электронный документооборот, и тем более готовы перейти на межкорпоративный документооборот.
Я думаю, что процессы можно разделить в зависимости от автоматизации бизнес-процессов:
● нет электронного документооборота;
● автоматизирован внутренний документооборот;
● автоматизирован межкорпоративный документооборот, но нет внутреннего;
● автоматизированы внутренний и межкорпоративный документооборот.
Меня заинтересовал вопрос, понимают ли компании выгоду от автоматизации работы с контрагентами? Для этого я разобрала каждый из вариантов на примере.
Предположим, Игорь, Сергей, Константин и Михаил работают в отделе снабжения в четырех разных компаниях. Они отвечают за оснащение товарно-материальными ценностями и ежедневно общаются с поставщиками. Очевидно, что вся работа с документацией – счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ, счета на оплату – проходит через них. Скорее всего, за один день каждый из них получает документы от нескольких поставщиков, и очевидно, что с каждой поставкой процессы проходят одинаково.
Вариант №1.
В компании, где работает Игорь, нет системы электронного документооборота (далее - СЭД), внешний обмен документами также не автоматизирован, всё проходит по старинке. Бухгалтерия работает в учетной системе.
Вчера оплатили счет на приобретение стульев, и вот сегодня товар доставлен. С товаром водитель передает накладные и счет-фактуру. Игорь принимает товар, подписывает два экземпляра накладной, после чего один экземпляр накладной отдает обратно водителю (экспедитору), а второй вместе со счетом-фактурой относит в бухгалтерию. Бухгалтер проводит документы в учетной системе и обнаруживает, что в счете-фактуре указан неверный КПП. Он звонит контрагенту и просит выставить исправленный документ. Все оригиналы документов помещает в архив. Проходит 7 дней и исправленный счет-фактура получен. Бухгалтер проводит документ в учетной системе, оригинал также помещает в архив.
Вариант №2.
В компании, где работает Сергей, автоматизированы внутренние бизнес-процессы, т.е. внедрена СЭД. Бухгалтерия также работает в учетной системе. Счет оплачен, товар доставлен. С товаром водитель передает накладные и счет-фактуру. Он принимает товар и подписывает два экземпляра накладной. Один подписанный экземпляр накладной Сергей возвращает водителю (экспедитору), а второй экземпляр вместе со счетом-фактурой относит делопроизводителю, который регистрирует входящие документы в СЭД. После чего передает их в бухгалтерию. Бухгалтер проводит документы и обнаруживает ошибку в номере КПП счета-фактуры. Сообщает об этом контрагенту и через 7 дней почтой получает исправленный счет-фактуру, проводит документ, при этом все оригиналы документов помещаются в архив.
Вариант №3.
Внутренние бизнес-процессы компании, в которой работает Константин, не автоматизированы. Но компания пользуется услугами оператора электронного документооборота т.е. межкорпоративный документооборот автоматизирован. Рабочие места Константина и бухгалтера предусматривают работу в сервисе обмена электронными документами. И Константин, и бухгалтер имеют доступ к входящим накладным и счетам-фактурам. На рабочем месте бухгалтера настроена интеграция сервиса обмена с учетной системой. Сегодня утром от контрагента поступили накладная и счет-фактура. Константин принял товар, подписал накладную ЭП. Бухгалтер обнаружил, что в счете-фактуре указан неверный КПП и отправил через сервис контрагенту уведомление об уточнении. Контрагент получил уведомления о подписании накладной и исправлении счета-фактуры. Через 1 час он выставил исправленный счет-фактуру. Бухгалтер, не выходя из учетной системы, получил все документы и провел их. Оригиналы помещаются в электронный архив.
Вариант №4.
Все внутренние бизнес-процессы компании, в которой работает Михаил, автоматизированы. Также автоматизирован и межкорпоративный документооборот, настроена интеграция с корпоративной СЭД и учетной бухгалтерской системой. Сегодня утром Михаил получил от контрагента накладную и счет-фактуру. Он принял товар, подписал накладную электронной подписью, отправил контрагенту. Создал задачу на согласование документов. По типовому маршруту документы получил бухгалтер. Во время проведения документов в учетной системе, бухгалтер обнаружил ошибку в номере КПП в счете-фактуре. После чего, не выходя из СЭД, он отправил уведомление об уточнении контрагенту. Контрагент получил уведомления о подписании накладной и об уточнении счета-фактуры. Проходит еще несколько минут, бухгалтер получает исправленный счет-фактуру и проводит его в учетной системе. Все оригиналы документов помещает в электронный архив. И здесь все зависит только от скорости внесения исправлений.
Так вот интересно, готовы ли компании перейти на вариант 4, когда автоматизированы внутренний и межкорпоративный документооборот?
Любому предприятию сложно получить прибыль без контрагентов - клиентов, потребляющих его продукцию или услуги, и поставщиков, своевременно обеспечивающих производственные процессы всем необходимым. В значительной мере успех многих крупных бизнесов выстроен на правильных взаимоотношениях с контрагентами.
Всё больше своего рабочего времени работники подразделений поставки и сбыта уделяют созданию имиджа своей компании как надёжного делового партнёра - обязательного, дисциплинированного, уважительного, учитывающего все нюансы договорённостей.
В состав комплексной СЭД bb workspace
входит функциональный блок bb - система взаимодействия с контрагентами, которая позволяет:
построить взаимодействие с поставщиками и клиентами на основе маркетинговой технологии AIDCAS;
создать единую базу контактов, при этом максимально её индивидуализировать через сохранение истории взаимоотношений с каждым контрагентом, занесения в данные электронного документооборота информации о сотрудниках бизнес-партнёров, значимых датах в их жизни;
организовать динамичное взаимодействие с контрагентами: единый контакт-центр, созданный визуальным слоем, «выдаёт» оператору максимум необходимой информации и позволяет планировать деловые процессы (напоминает о предстоящем звонке, деловой встрече или иных необходимых действиях).
Внедрение электронного документооборота в банках
Стоит ли говорить о том, какой объем документов ежедневно требует обработки в любом, даже небольшом, отделении любого банка. При этом, можно не вести речь о платежных документах, работа с которыми автоматизирована в любом банке. Речь идет о том, что помимо платежных документов, любая банковская деятельность предполагает работу с внутренними документами, которая должна проводиться оперативно и без проволочек, - только так финансовое учреждение может обеспечить эффективную работу.
Стоит также учитывать, что практически любой банк по своей структуре состоит из главного отделения и его филиалов, которые могут быть размещены по всей стране, документооборот между ними также будет достаточно велик. Как правило, такой документооборот для достижения оперативности работы основывается на использовании обычной электронной почты с последующим подтверждением бумажным оригиналом, который отправляется обычной почтой или спецпочтой.
Такой принцип организации работы связан с дополнительной тратой не только времени, но и денег. Внедрение же системы электронного документооборота bb workspace , которая разработана компанией «Дабл Би», может позволить автоматизировать ряд процессов и обеспечить полный контроль над их прохождением и состоянием исполнения документов. Процесс внедрения системы bb workspace в эксплуатацию в сфере банковской деятельности должен пройти быстро и без проблем. Связано это с тем, что, как правило, одним из требований приема на работу в такие структуры является уверенное пользование компьютером, а интерфейс и принцип работы с системой эффективной автоматизации деятельности любой организации разработан настолько просто и понятно, что грамотному пользователю достаточно будет нескольких минут, чтобы разобраться с ним.
За работу с электронными документами в системе bb workspace отвечает визуальный слой bb docflow , который состоит из трех информационных частей, одновременно отображаемых на экране. Это перечень документов, краткая и подробная информация о документе. Стоит особо отметить, что bb workspace поддерживает работу с документами, подписанными электронной цифровой подписью, что исключает необходимость использования их бумажной копии. Не менее полезной особенностью этой системы является и возможность использования готовых шаблонов, а также шаблонов собственной разработки, которые позволяют формировать документы за считанные минуты.
Эффективность и простота работы с этим программным продуктом компании «Дабл Би» для автоматизации управленческих процессов подтверждается не только заявлениями самой компании, но и отзывами пользователей этой, действительно уникальной и модной системы.
Регулярное общение с контрагентами компании оказывается одной из основных функций бухгалтеров, которая отнимает достаточное количество рабочего времени. Поэтому четкая организация документооборота с внешними контрагентами очень важна.
Какие бывают контрагенты
Всех контрагентов можно разделить на две группы: контрагенты, от которых зависим мы, и контрагенты, которые зависят от нас.
С теми, кто зависит от нас, разговор короткий — если хотите работать с нами, выполняйте наши требования к оформлению и срокам передачи первичных документов. А если кто-то не будет их выполнять — мы можем поменять его на более адекватного.
А от кого зависим мы? Во-первых, от органов власти (налоговая инспекция, ПФР, миграционная служба и т. д.). Во-вторых, от поставщиков-монополистов (Газпром, РЖД…). В-третьих, от крупных покупателей нашей продукции. Таким контрагентам диктовать условия бессмысленно. Скорее, наоборот, нам приходится подстраиваться под их требования и сроки.
Почему так важно выделить привилегированных контрагентов
Начнем с контрагентов, от которых зависим мы. Четкий список таких VIP-контрагентов позволит существенно снизить расход ценного времени бухгалтерии. Как правило, мы возимся со всеми без разбора и тратим время на всех, включая самых мелких
Когда контрагенты разбиты на две части, то возиться нужно только с первой группой. Бывает, что бухгалтерия вынуждена сама делать документы за особо важных поставщиков и отвозить бумаги, а сотрудники компании-партнера только печать ставят и расписываются. А что делать? Мы от них зависим. Но, как показывает практика, таких избранных контрагентов набирается не более 10 процентов от общего числа.
Остальные 90 процентов автоматически попадают во второй список. Чувствуете, как теперь снизится ваша нагрузка?
Кто должен составлять перечень привилегированных контрагентов? Ни в коем случае нельзя делегировать эту задачу соседних подразделений, например коммерческому или начальнику отдела снабжения. Ведь тогда в него попадут практически все, с кем они работают.
Утверждение списка — прерогатива исключительно генерального директора. Руководитель заинтересован в том, чтобы перечень был максимально коротким. Ведь чем длиннее он будет, тем больше времени, а следовательно, и денег вправе потребовать за такое VIP-обслуживание главный бухгалтер.
Как организовать работу с контрагентами, которые зависят от нас
С контрагентами, которые зависят от нас, все просто. Первое, что нужно сделать при организации документооборота, — разработать регламентирующие документы на все случаи жизни и обеспечить доступ к ним. Для начала введем приемные часы для бухгалтерии и отдельно для главбуха. Далее график документооборота. Нужно комфортные для нас сроки поступления документов. И обязательно прописать порядок приема-передачи.
Затем имеет смысл разработать инструкцию по оформлению документов: акта, накладной, счета-фактуры. К ней лучше приложить образцы заполнения и донести до всех контрагентов, что документы, оформленные неправильно, приниматься не будут.
И последний момент — взаиморасчеты. Вводим новый порядок, по которому следующий аванс не выплачивается, если предыдущий не закрыт корректно оформленными документами. Все отклонения от правила возможны только со служебной запиской от курирующего подразделения, завизированной у директора.
Чтобы донести эту информацию до контрагентов, можно создать информационный стенд перед входом в бухгалтерию или специальный раздел на сайте компании. Не лишним будет подготовить стандартный договор и указать в нем все условия, связанные с графиком документооборота и порядком взаиморасчетов.
Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами.
Чтобы оперативно выявлять отклонения от установленных правил работы с контрагентами, надо настроить внутреннюю отчетность. Желательно создать несколько простых отчетов, каждый из которых будет решать одну задачу. Основными будут отчет о соблюдении графиков документооборота, контроль уровня дебиторской задолженности и отчет о ходе сверки взаиморасчетов.
В отчете о соблюдении графиков документооборота бухгалтер может увидеть бумаги, поступившие с опозданием или пока не пришедшие вообще. Чтобы картина была более наглядной, стоит оценивать не только суммы по документам, но и количество самих бумаг. К примеру, не получено документов на сумму 500 000 руб. И это может быть всего один счет, а может и 500. Контроль уровня дебиторской задолженности показывает незакрытые авансы. Отчет необходимо настроить в разрезе контрагентов, договоров и документов.
Чтобы получаемые из отчетов цифры были более наглядными, нужно предусмотреть возможность сортировки данных по срокам и по отделам. А для этого необходимо, чтобы за каждым договором было закреплено ответственное подразделение. Тогда вне зависимости от того, кто вносит в программу реквизиты нового документа, бухгалтер будет понимать, кто его курирует.
Отчет о ходе сверки взаиморасчетов — итоговый, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.
Как провести сверку взаиморасчетов с минимальными усилиями
Сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо проводить ежегодно в рамках инвентаризации счетов учета Но можно делать ее и раз в квартал. А с компаниями, с которыми осуществляется большой объем сделок — ежемесячно.
Отчет о ходе сверки помогает сделать процесс более наглядным. Чтобы он начал помогать в работе, необходимо наполнить бухгалтерскую программу определенными сведениями. Прежде всего, это касается карточки контрагента. В нее включаем следующие поля: периодичность сверки (например, «раз в квартал») и сроки сверки (скажем, «с 1-го по 5-е число»). В отчет также стоит внести колонку «Ответственное подразделение». Это удобно для бухгалтерии: если в акте сверки с каким-либо контрагентом есть расхождения, то сразу понятно, к кому идти с просьбой разобраться. А заодно видно, с контрагентами каких подразделений больше всего проблем, за кем больше всего числится неподтвержденной задолженности.
Часть отчета с информацией о суммах советую сделать из трех колонок: «Сальдо расчетов (по нашим данным)», «Сальдо расчетов (по данным контрагента)» и «Разница сальдо». Строка «Итого» в отчете позволит оценивать состояние процесса сверки в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов.
Как наладить отношения с контрагентами, если менеджеры не помогают
Для организации документооборота с контрагентами нужно, во-первых, установить контакты с бухгалтерией Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что это лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.
Во-вторых, попытаться встать на место бухгалтера контрагента и понять, что ему мешает передавать документы вовремя и правильно оформленными. Возможно, удастся найти бесконфликтные способы решения проблем.
И в-третьих, разговаривать с других компаний доброжелательно и конструктивно, избегая неконкретных фраз типа «так положено по законодательству» или «это же очевидно, что нужно делать именно так». Лучше приведите ссылку на конкретный пункт нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.
П. Меньшиков
,
эксперт по реинжинирингу бухгалтерских служб
Оптимизируем работу с контрагентами, или Как заставить технологии приносить
Владислав Никитин, Юрий Ткаченко, Константин Березин
Управление компанией
№1 (20) 2003г.
В этой статье рассказывается о том, что можно предпринять в работе с контрагентами с целью достижения максимальной эффективности взаимодействия. Метод объединяет технику управленческого учета и достижения информационных технологий.
Как это было организовано у форда
Первое упоминание об этом методе, которое мы нашли, - описание реорганизации службы оплаты поставок Ford Motors Company в начале 80-х годов. В этой службе у Форда было занято 500 человек. В то же время с аналогичной работой в компании Mazda справлялись 5 человек. С учетом того что размеры производства у Форда были в 20 раз больше, получалось, что служба по оплате поставок должна составлять около 100 человек! При этом даже с избыточным числом работников допускалось много ошибок в оформлении документов.
Сначала руководство Форда достигло следующих договоренностей с поставщиками:
- Оплата производилась после получения товара. Оплачивался не конкретный заказ, а просто периодически гасилась задолженность Форда перед поставщиками.
- Ликвидировался такой документ, как счет на оплату (invoice).
Была реорганизована автоматизированная система учета. Вместо 14 информационных элементов стало использоваться 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.
Работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой данных о предложениях поставщиков, чтобы делать оптимальный выбор и фиксировать отправку поручения на покупку (purchase order).
В результате штат службы оплаты поставок был сокращен в 4 раза, качество работы стало лучше.
Анализ метода
Чтобы данная технология начала приносить деньги, необходимо провести работу по трем направлениям:
- Заключить предварительное соглашение с контрагентами.
- Осуществить реорганизацию учета запасов.
- Провести реорганизацию документооборота.
Предварительное соглашение с контрагентами (поставщиками или покупателями). С контрагентами достигаются договоренности: оплата товаров, услуг не за конкретную партию (заказ), а за периодическое погашение задолженности; минимум формальностей при оплате, оформлении и получении заказов. При таких условиях работы возрастают риски неплатежей для поставщика товаров и услуг, поэтому использовать данную схему могут только крупные надежные компании. От поставщиков требуется точная и оперативная информация о предлагаемых товарах и услугах (желательно в электронной форме и меняющаяся в реальном времени).
Реорганизация учета запасов. Проводятся сокращение (упрощение) номенклатуры и сокращение числа информационных элементов для описания оставшихся позиций. Пример подобных успешных мероприятий приводится в учебнике по управленческому учету1. Крупная компания производила около 4 тыс. типов батареек. Сократив производство до 400 типов, она потеряла всего 10% объема продаж, но прибыль удвоилась за счет снижения расходов на хранение складских запасов и сокращения персонала. Наверняка еще при этом во много раз сократились ошибки в учете товаров!
Реорганизация документооборота. Внедрение метода связано с качественным изменением документооборота. Основные направления изменений: сокращение видов документов, упрощение формы документов, замена документов с бумажными и электронными копиями на чисто электронные документы (это касается как внутренних, так и внешних документов).
Мы расскажем о подобном документообороте с заказчиками, который организовали и автоматизировали на фабрике фотопечати. На фабрику поступают заказы от населения через посредников - пункты приема, которые являются независимыми организациями. Объем - 10-15 тыс. заказов в день от нескольких сотен пунктов приема. Чтобы справиться с этим потоком минимальным количеством людей, была реализована следующая схема документооборота:
- Поступление от каждого пункта приема оформлялось накладной, где каждая строка была отведена под отдельный заказ от человека - клиента пункта приема. Таким образом, хотя число электронных документов - заказов от людей - измерялось тысячами в день, количество бумажных документов - накладных составляло только несколько сотен.
- Оплата услуг фабрики производится клиентами периодически, раз в неделю или в две, в зависимости от договоренности. Также периодически (не реже 1 раза в месяц) осуществляются и сверки взаиморасчетов.
- Созданную систему обслуживают всего 4 оператора, вводящих информацию о заказах с помощью сканеров бар-кодов, и 2 бухгалтера, отслеживающих состояние взаиморасчетов.
- Компьютерная система выявляет клиентов, у которых дебиторская задолженность растет быстрее их оборота, и ежедневно выдает бухгалтерам списку "нарушителей" и автоматически формирует письма-предупреждения. А ее клиенты "не исправляются", компьютерная система генерирует запрещение их обслуживанию на фабрике.
Созданная система учета и элей тронного документооборота реализована на платформе 1C SQL Server. Она успешно обрабатывает до 400 тыс. электронных документов в месяц (больше просто пока не требовалось). Для организации передовых методов учета совсем не обязательно начинать с приобретения сверх дорогих зарубежных компьютерных систем.
Следующий пример покажет, что дорогая, раскрученная, великолепно работающая компьютерная система - абсолютно недостаточное условие успешной реализации данного метода.
"Ложка дегтя"
А вот пример неудачного внедрения описываемого метода, взятый из материалов журнала "Инфобизнес" № 148 за 2001 г.: "Компания Hormel Foods, производящая консервов и прочей подготовленной к употреблению пищи ежегодно на 3,5 млрд долл., в марте прошлого года начала испытывать систему iProcurement, Интернет-решение Oracle, для того чтобы 12 тыс. служащих могли прямо с рабочих мест вести закупки товаров, услуг и материалов, необходимых в производстве, - от проверенных и доверенных поставщиков".
Обратите внимание на конец фразы. На электронную подпись надейся, а сам не плошай! Несмотря на то что законодательное регулирование электронного документооборота на Западе сделало в последнее время большие шаги, компания Hormel Foods на это явно не рассчитывала и не собиралась приглашать к участию в новых бизнес-процессах всех подряд. Ведь риск неплатежей и ошибочных поставок неизбежно вырастет, а число сотрудников, работающих с контрагентами, сократится в несколько раз, и некому будет принимать претензии и ходить по судам!
Компенсировать возросший риск можно только благодаря надежности контрагентов и предложения им части сэкономленных денег в виде более выгодных, чем ранее, цен. Делиться надо! Тогда избранным контрагентам будет выгодно быть честными.
И появятся экономические рычаги управления ими. Будешь нарушать установленные правила - отключат от спецобслуживания и станешь опять "как все". Консалтинговое агентство GartnerGroup назвало такой метод ведения бизнеса совместной коммерцией (collaborative commerce - коллаборативная коммерция или с-соттегсе - коммерция сотрудничества).
Как обстоят дела с электронной подписью в России?
Проблема электронной подписи состоит из двух частей: технической и юридической. Технически проблема успешно решается. Подтверждение тому - практически все банки предоставляют услугу "клиент-банк", базирующуюся на электронной подписи. Юридически же статус электронной подписи на "небанковских" документах в России регулируется недостаточно четко.
То есть "для своих", для фирм-участников такой совместной электронной коммерции электронная подпись будет иметь законную силу. Но в случае отказа от своих обязательств одним из участников получить деньги через суд дет невозможно. Единственная защита от подобного развития событий - года от электронной коммерции выше по сравнению с обычной для всех ее участников, а изгнание из такого сообщества приводит к большим финансовым потерям и неудобствам.
Пример - работа МГТС. Любой абонент московской телефонной сети может отказаться платить по счетам за телефон. Что за этим последует? Обращение МГТС в суд? В начале 90-х годов один из авторов работал внутренним аудитором телефонной сети Московской области, объездил десятки телефонных узлов и не помнит ни одного подобного случая, даже если неплательщиками были юридические лица. Потому что судиться - долго, a значит, экономически невыгодно. По этому неплательщикам просто отключали телефоны. Это было пострашнее суда! Поэтому подавляющее число абонентов платит аккуратно вообще без всяких подписей.
"Плохие", безнадежные долги - неизбежный атрибут деятельности предприятий, работающих по принципу "оплата по факту выполненных работ". Точно так же, как поиск нефти неизбежно сопровождается бурением какого-то процента "пустых" скважин, не дающих ничего. Но от этого нефтедобыча не становится убыточным делом. Рискованным, да, но риск можно вычислить и контролировать.
В описанном примере с фабрикой фотопечати риск неплатежей контролировался так: в Москве существуют всего две таких фабрики. Значит, неплательщик будет вынужден или бросить свой бизнес, или печатать фотографии самостоятельно (что невыгодно), или бежать к конкурентам. А их можно предупредить, и они предложат беглецу услуги на условиях предоплаты, поскольку он проворовался, а значит, крайне ненадежен. Поэтому крупные серьезные клиенты так не поступали, а мелкие большого ущерба нанести не могли.
При правильной организации работы с клиентами и коллегами-конкурентами потери от "плохих" долгов с лихвой компенсировались выгодами от снижения затрат.
В западных странах законодательство продвинулось в вопросе регулирования электронных подписей гораздо дальше. Однако из примера с компанией Hormel Foods видно, что на электронную подпись там тоже не слишком надеются, рассчитывая больше на надежность и проверенность контрагентов.
То есть "законность" эле? тронной подписи не является необходимым и достаточным условием для организации успешной совместной электронной коммерции. Ключ к решению - в правильном управлении контрагентами.
Но вернемся к нашему примеру: "Вскоре выяснилось, что iProcurement версии 4 не может справиться с учетом заказов в том стиле, как это всегда делалось в Hormel. Внедрение системы было затруднено еще и тем, что поставщики давали неточные данные о товарах в своих электронных каталогах. Для выверки каталогов Hormel пригласила специалиста в этих делах - компанию Requisite Technology. Первый же шаг в проверке каталогов по изделиям поставщика US Office Products выявил, что описания товаров неполны, а единицы измерений применяются странным образом. Например, в одном из случаев служащий получил 12 дюжин изделий вместо заказанной дюжины.
Выяснив, что программы Oracle не так-то просто приспособить для решения насущных задач, компания так и не приступила к увольнениям 500 служащих, что предполагалось одним из следствий автоматизации. Проект остался в "пилотной" фазе, а угроза увольнений отступила по меньшей мере до конца 2001 г."
Из примера очень хорошо видны опасности, подстерегающие фирмы во время подобной реорганизации:
- Компьютерная программа может начать выдавать неверные данные о состоянии склада и взаиморасчетах, а полностью проконтролировать ее бумажными копиями документов невозможно при данном методе в принципе. Отсюда - повышенные требования к надежности программного обеспечения, тщательнейшее его тестирование на этапе внедрения и постоянный контроль за его работой на этапе эксплуатации.
- Надежность контрагентов - величина переменная. И если на этапе тестирования системы она может быть "на уровне", то во время эксплуатации могут начаться задержки с поставками или с оплатой. Товары и материалы, вдруг начнут поставляться не те и ненадлежащего качества. Доказать же свою правоту будет очень трудно, поскольку бумажных документов просто нет. Поэтому персонал фирмы, вводящей у себя подобный метод ведения бизнеса, должен гораздо тщательнее контролировать соблюдение контрагентами договоренностей, чем сотрудники обычного предприятия.
Кроме того, данный метод очень чувствителен к смене руководства предприятия. Если это произойдет слишком быстро, то для вновь прибывших многие правила, установленные прежними руководителями, покажутся бессмысленными ритуалами. В этом случае новые начальники неизбежно начнут нарушать установленную технологию работы, расширят номенклатуру складских запасов, но прибыль от этого будет съедена расходами на учет и хранение. Увеличат количество контрагентов в 2 раза, набирая всех подряд, подняв, таким образом, прибыль на несколько процентов, но резко снизив управляемость и надежность системы. Ошибки в работе начнут резко расти, сотрудники станут "зашиваться", не справляясь с ситуацией. Претензии клиентов и поставщиков будут множиться вместе с их дебиторской задолженностью. И если отследить возникновение задолженностей нечистоплотных контрагентов будет еще возможно по электронной базе данных, то доказать это без бумажных документов будет весьма проблематично.
Предприятие, внедрившее у себя такой метод ведения бизнеса, становится похожим на "неустойчивый" истребитель пятого поколения, который обладает меньшим аэродинамическим сопротивлением по сравнению с устойчивым, что позволяет ему экономить топливо. Такие самолеты очень маневренны, могут выполнять фантастические фигуры высшего пилотажа, недоступные другим самолетам. Но если откажет его электронная система управления, он не спланирует, как это сделали бы самолеты прежних поколений, а камнем рухнет на землю...
Контрагент или партнер по сделке - это лицо, с которым вы находитесь в договорных отношениях. Им может быть организация, индивидуальный предприниматель или обычное физическое лицо. Что делать, если ваш партнер не выполняет свои договорные обязательства: не оплачивает вовремя ваши товары, срывает сроки поставок, оказывает услуги ненадлежащего качества? Как привлечь его к ответственности?
Если вы сразу собрались подавать на контрагента в суд, то сначала внимательно прочитайте условия подписанного договора. Возможно, что его положения предусматривают обязательный досудебный порядок споров, в этом случае ваше исковое заявление будет просто оставлено без рассмотрения (ст. 148 АПК РФ). Обязательный досудебный порядок разрешения определенных категорий дел может быть также предусмотрен федеральными законами.
Но даже если спор с партнером не обязывает вас к досудебному урегулированию, все равно необходимо для начала обратиться к контрагенту с претензией. Такой порядок достаточно эффективен, т.к. позволяет вернуть до 40% долгов без затрат денег и времени на судебные разбирательства.
Самой частой причиной споров с партнером является просрочка платежей или дебиторская задолженность. Предлагаем на примере работы с дебиторкой подробнее разобраться в том, какие шаги возможно и необходимо предпринять для того, чтобы партнер по сделке выполнял перед вами свои обязательства.
Шаг № 0. Проверка контрагента до подписания договора
Лучшим способом избежать возможных конфликтов с недобросовестным контрагентом будет проявление осторожности и осмотрительности при выборе партнера. Профилактика всегда эффективнее, чем лечение, поэтому напомним, что входит в .
Надо сказать, что налоговые органы все больше ужесточают требования к регистрации субъектов предпринимательской деятельности, поэтому фирм-однодневок, созданных специально для мошеннических схем, становится все меньше. Тем не менее, ответственность за то, с кем именно вы вступаете договорные отношения, никто, кроме вас, нести не будет. Помните, что бизнес - это рисковая деятельность.
Все дальнейшие шаги будут действенны только по отношению к реально действующему партнеру, который и дальше намерен вести легальный бизнес. Взывать к добросовестности лица, на котором уже «висит» с десяток исков, и который скрывается от кредиторов, практически бесполезно.
Шаг № 1. Сообщаем контрагенту о просрочке
Дебиторская задолженность контрагентов должна постоянно находится на контроле - менеджеров по продажам, бухгалтерии, юриста или, если фирма небольшая, то самого руководителя. Часто незначительная просрочка платежа происходит из-за сбоев работы в бухгалтерии или плохой организации бизнеса в фирме партнера. Тем не менее, надеяться на то, что контрагент сам вспомнит о своей задолженности, не стоит. Сам факт того, что вы отслеживаете сроки прохождения платежей, будет побуждать его к финансовой дисциплине.
В первые же несколько дней после нарушения сроков оплаты надо направить контрагенту письменное напоминание о необходимости платежа. Это еще не претензия, а обычный деловой документ примерно с таким текстом: «В соответствии с условиями договора (укажите реквизиты договора) Вы приняли на себя обязательство по оплате поставленного товара. Обращаем Ваше внимание на то, сроки оплаты, предусмотренные п. (…) договора Вами нарушены. Просим произвести оплату задолженности в течение 3 банковских дней с момента получения настоящего письма».
Устные напоминания о просрочке по телефону или личной встрече с работниками партнера тоже не помешают, но они не могут заменить письменные уведомления.
Шаг № 2. Готовим акт сверки взаиморасчетов
Если в указанное в напоминании время оплата не поступает, то надо позвонить и выяснить у работников контрагента, было ли получено ваше письмо. В некоторых случаях для решения вопроса достаточно выйти на руководителей организации партнера (если до этого вы контактировали только с менеджерами или бухгалтерией) или головной офис.
При отсутствии письменного ответа партнера на напоминание об оплате, где будет подтверждено наличие задолженности и прописан график платежей, необходимо выслать акт сверки расчетов по договору. Сделать это желательно в течение 10-15 дней после просрочки.
Шаг № 3. Приостанавливаем отгрузку товаров
Если условия вашего договора предусматривают дальнейшую поставку товаров контрагенту, то после того, как истек срок оплаты, указанный в напоминании, можно приостановить поставку других партий. Право на это дает статья 486 (1) ГК РФ, однако, такая возможность должна быть предусмотрена в договоре.
Шаг № 4. Высылаем контрагенту претензию
Закон не регулирует сроки и порядок претензионного взыскания, поэтому высылать претензию можно сразу при появлении просрочки, минуя стадии напоминания и требования провести сверку взаиморасчетов. Претензия - это уже более серьезный документ, подтверждающий ваше намерение взыскать задолженность. При обращении в суд претензия будет доказывать, что вы соблюли досудебный порядок споров.
В претензии, кроме самой суммы задолженности, указывают на условия ответственности партнера по договору (штраф и пеня) и на взыскание с него судебных расходов, если дело будет передано в суд. Можно также сослаться на общие нормы договорной ответственности, предусмотренные статьями 307, 309, 310 ГК РФ.
Вся переписка по взысканию задолженности с партнера должна иметь доказательства ее вручения:
- если документы высылались по почте, то это должно быть заказное письмо с описью вложения и уведомлением о вручении;
- если документы доставлялись лично вашими работниками или курьерской службой, имеющей лицензию на оказание почтовых услуг, то на втором экземпляре должна быть проставлена отметка контрагента о получении (номер учета входящих писем, подпись ответственного лица, печать организации или штамп для корреспонденции).
Что касается адреса доставки документов, то их обязательно надо отсылать по официальному юридическому адресу. Даже если вы наверняка знаете, что контрагент находится по другому адресу (фактическому или почтовому), именно обращение по юридическому адресу доказывает, что вы связывались с партнером по вопросу урегулирования спора.
Дополнительное обращение по другим контактам (фактическому адресу нахождения партнера, домашнем адресу руководителя или учредителя) может иметь практическое значение, но не заменит для суда обращения по юридическому адресу.
Шаг № 5. Обращение в суд
После получения претензии контрагент, намеренный сдержать свои обязательства, как правило, идет на переговоры, подтверждает наличие задолженности, просит провести ее реструктуризацию, предлагает свой график платежей. Если же ничего подобного не происходит, то следующий шаг - подготовка искового заявления для обращения в суд.
Для подготовки иска надо собрать документальную базу, т.е. быть готовым убедить суд в том, что партнер заключил с вами договор, не выполнил свои обязательства и не реагирует на требования погасить задолженность. Большое значение имеет правильное обоснование своих требований в исковом заявлении.
Споры, связанные с ведением предпринимательской деятельности, рассматриваются в арбитражных судах, но по соглашению сторон можно обратиться и в третейский суд (статья 4(6) АПК РФ). Третейский суд - это негосударственный орган, решение которого исполняется сторонами в добровольном порядке. Популярность третейских судов растет, т.к. рассмотрение дел в нем проще и оперативнее, но обращаться в них имеет смысл только, если ваш партнер настроен на ведение переговоров и готов урегулировать конфликт.
Шаг № 6. Потребуйте принятия обеспечительных мер
Судебная процедура длительная и сложная, за это время недобросовестный партнер может вывести свои активы (перевести деньги с расчетного счета, распродать или передать имущество третьим лицам) или перепродать неоплаченный товар. Если у вас есть основания предполагать это, то одновременно с подачей искового заявления вы можете подать в арбитражный суд ходатайство об обеспечении иска.
Перечень обеспечительных мер приводится в статье 91 АПК РФ, к ним относятся:
- наложение ареста на денежные средства и имущество ответчика;
- запрет на передачу или другие действия по отношению к спорному имуществу (партии товара или поставленного вами оборудования)
- передача спорного имущества на хранение истцу или доверенному лицу;
Составить юридически грамотные документы (претензию, исковое заявление, ходатайство об обеспечении иска) вы можете с помощью .
Шаг № 7. Требуйте исполнения судебного решения
Принятие судебного решения в вашу пользу - это только половина дела. Если спор с партнером перешел в такую плоскость, то понятно, что добровольно погашать задолженность контрагент не хочет или не имеет возможности. Сохраняйте активную позицию по взысканию задолженности, следите за тем, как служба судебных приставов выполняет судебное решение, вступившее в законную силу, требуйте ареста счетов и имущества должника, если эти меры не были приняты судом на этапе рассмотрения иска.
К сожалению, надо признать, что значительный процент судебных решений не исполняется, поэтому такое важное значение имеет проверка добросовестности контрагента на преддоговорном этапе.